别人坐着,你站着;别人吃着,你看着
可能大多数人看到这话的第一反应是:“这是怎么了?这么惨,不公平,凭什么?发生了什么?”
如果是一个HR看到这句话,在他的思维体系中他可能觉得很自然,他会用HR的语言体系告诉你甚至告诉自己:没事的,都是合理的,我们和别人不一样,我们追求的是延迟满足而已。
没有抱怨,没有不满,人畜无害,即像阿Q一样给自己找寻一个理由,又显示出了HR特有的“专业属性”,新的名词层出不穷,让理由也披上了“皇帝的新装”。
说到这里,也许会引发不少讨论,思考,甚至会有某些“先锋人士”的口诛笔伐,但有一个事实你无法忽略 ,当你不知因何原因点开这篇文章,或者听到这些话的时候,其实你已经对于现状,有了强烈的不满或者徘徊,你在找寻突破的路径,不然“坐着,吃着,享受着即时满足”,哪有闲工夫去听别人说什么,还铆足了劲用毕生所学“针砭时弊”。
如果你不太了解人力资源,给你个画面感,你就有共鸣了。一个员工在一家公司内的职业生命周期,第一个见到的是HR,最后一个见到的也是HR。从这个角度来说,HR和神父的意义及重要性相当。HR的工作确实是以“成就他人” 为主要目标的,也是我们常说的“毁人不倦”。
能在HR岗位上兢兢业业个3-5年,一般“成就他人”这个特质已经融入了DNA,不管是外界影响还是自身本我,都习惯于默默地在背后支持,在镁光灯后面,习惯于“先天下之忧而优,后天下之乐而乐”,达成这点共识很重要。
为什么呢?因为它是HR这个职业的“价值主张”,成就他人,首先需要先渡自己,怎么渡呢?
你应该感谢冥冥中,让你点开了我的这篇文章。在“进化”的概念中,生命有个状态叫“涌现”,什么是“涌现”呢?
简单地说“涌现”是可以解释一些“机械论”无法解释的现象。什么又是“机械论”呢?借用1+1=2这个公式,机械论认为整体等于部分之和。认为每个部分都可控了,相加后整体也是可控的,机械论注重可控可预测。
“涌现”呢,正好和机械论不同。在公司里,HR总是常说我们要1+1>2,或者说老板总是要求HR帮助公司达到1+1>2的效果,但问题来了,这大于2的部分是怎么出来的? 按照机械论,等于2已经是极限了,不会凭空出现大于2的情况,这不科学。
这大于2的部分,在进化中,就属于生物的“涌现”部分,无法预测,无法计划,更无法从上自下去部署,它就这么出现了。
举个例子,在网上搜索南非每年沙丁鱼群迁徙的视频,看看一条条几乎没有智商的沙丁鱼个体,是如何在数十亿计的规模下,能如一头巨兽一般整体运动,化整为零,躲避猎食者。
“涌现”和“机械论”本质的区别其实只有一个,那就是驱动要素是完全不同的。
在“机械论”中,驱动行动的是指标、SOP标准操作手册,再直观一点,是流水线等尽量没有人干预的设备,因为会最大程度减少人为错误。
但在“涌现”中,是使命驱动,即每个个体都很清楚“使命”的意义,然后由每个个体按照简单的原则,再结合实时的外部环境自我决策,做出最佳判断。
回到沙丁鱼群的例子,1986年计算机图形专家雷诺兹搞出了博德三原则,来模拟沙丁鱼群是按照什么简单规则来“涌现”的,这三个原则是:
原则一:跟上前面的鱼
原则二:与身边的鱼保持同步
原则三:与后面的鱼保持距离
因为,每条沙丁鱼的使命就是生存,躲避猎食者,再遵循这三条简单的原则,然后按照外部环境自主决策,当所有个体都按照这个范式进行的,就“涌现”出了巨大的鱼团像一个整体一样,没有首领,没有指挥,没有SOP。
言归正传,铺垫了这么多,我只想告诉所有HR朋友们:
当你在HR层面遇到问题的时候,只停留在人力资源层面,你是无法突破或者找到答案的,可能需要升维去思考,升维到商业,或者再升维到自然科学或社会科学,你会惊奇地发现,问题已经不存在或者已经不是问题了。这就是升维思考的威力。
爱因斯坦说过,“我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题”