何欣：学会顶层思考，打造成功的人才战略

我在广东工作的时候，和立白产品线的副总经理做过一些交流。当时他问我：“何老师，您长期从事一些人才战略相关的工作，那么我们这个业务线现在的人才战略的基本思路应该是什么？”

任何时候在涉及人才战略相关思路之前，我通常会先了解业务战略的基本情况。基于这个问题，我请他先介绍了这个产品线未来1-3年的业务战略思路。

他提到，他所在的产品线属于存量市场（现在所有的产品是公司过去的强势产品，比如洗衣粉），考虑未来市场的消费群体可能对于移动性的洗涤用品增加需求，未来1-3年他们准备开始重点布局便携性洗涤用品。

这是一个非常好的业务思考，在这个业务思考之下他描绘到他们的存量市场和增量市场，他们整个业务战略的思考源自于“市场”这个要素。由于市场的客户消费习惯发生了变化，他们的业务战略也在变化。

任何时候人才战略的思考就是关于“有没有人”和“人好不好用”这两大命题，也是人才供应链的一个本质命题。当一个业务管理者开始做业务管理的时候，一般会想到四件事：

第一步是业务的战略方向对不对；

第二步叫做指标能否达成，也就是利润应该怎么回来，应该定什么样的业务指标；

第三步是有没有人；

第四步是人好不好用。

有没有人+人好不好用，二者结合就构成了一个关键的名词，叫人才供应链，这也是很多公司提到人才战略之下容易提的一个问题。如何解决公司有没有人和人好不好的问题，这就是人才战略非常直接的关注目标。

所以当时我对他说，在他的存量市场和增量市场战略当中，应先思考洗衣粉生产线有没有足够的人才问题。

原有的洗衣粉生产线如果出现人才缺口的话，一个常规途径招聘就可以补上。但是你要思考到未来增量市场如果缺人的话，存量市场的人是否可以转移过去，我们叫内部的招聘。同时这个人转移到新的增量市场以后，他并不熟悉新的产品线的生产，那么要给他提供相应的培训。

如果新的产品线缺乏必要的具有组织能力的管理人才，有没有办法从内部培养出合适的人，如果不能就需要从外部去招。你招的这个人越厉害，要留住他所花的成本就越高，我们把这种成本叫做保留人才的看护成本。

如果你未来要扩张一个新的产品线的话，原有产品线的人有可能要减少，因为原有产品线不会扩大，新的产品线会扩大，这个时候就涉及到人才战略当中减员增效的问题，你需不需要把多余的人才裁掉，或者把他们转移到一些维稳性的岗位当中去。因此，把人由关键岗位剥离到非关键岗位也是一种减员增效的策略。

同时你原有的产品线部分的一些管理干部可以转移到新的产品线担任管理干部，对于组织能力来说，个人是不允许有任何的价值观方面的短板的，但是个人能力可以有短板，组织能力是不能有短板的。

2、管理者的核心任务

我曾经写过一个公式：人才战略的成功=HR规划设计人才战略的能力×管理者承诺，还提了一个关键的词语，叫蓝天之上，对应的是进取心和敬畏心。那么蓝天之下对应的是选、用、育、留一系列专业的人力资源技巧。

蓝天之上：敬畏心

蓝天之上实际上属于组织动力的来源。公司里面的每一个人，每一个员工其实都怀着进取心和敬畏心来到一个组织的。

组织是一个权力治理的结构，由于上级对于下属具有评价工作的职能，下级则对上级怀有适度的敬畏心。所以我们在操盘所有事情的时候必须获得管理者承诺。

一场活动开头的领导讲话，中间的管理者跟员工的分析，包括结尾的时候听取汇报，这都是管理者承诺前、中、后的一些体现。我们在设计一些与人力资源相关的活动的时候，必须把管理者承诺这条价值链也设计进去。

管理者承诺有两个要素去影响，一个叫做职级要素，一个叫做O2O要素。

当要影响员工的时候需要向上一级影响他的上级，当要影响中层干部的时候，需要上一级影响公司的高管，这就是管理者承诺的职级效应；O2O要素即通过其他线上线下渠道获取管理者承诺。

蓝天之上：进取心

另外一个蓝天之上的要素我把它叫进取心，所有的员工在组织中都是怀着发展性的进取心的。

价值交换系统就是关乎于员工的进取心，员工的行为是我们希望达成的目标，而另一部分是我们掌握的资源。

我们需要撬动手上的资源去推动员工达到他所要完成的行为。要先盘点我们手上所拥有的资源，再考虑希望员工改变什么行为。

比如，我们手上有的资源叫绩效考核，那么就可以设计为你参加这个活动就有绩效考核的加分，反之就有减分。

假设你手上的资源是员工的学习性资源，那么你参加这个活动就可以参与诸如MBA的进修、EMBA的进修等等。你手上的资源是你的资源库，而你希望员工改变的行为是他对应的结果。这是我们提到的价值交换系统，有的公司推行员工的积分系统，员工完成任务后给相应的积分和福利，这个员工的积分系统也是一种价值交换系统。

蓝天之下

关于人力资源模块的划分有很多不同的说法。比如最早期大家把人力资源分成六大模块：招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、人力资源规划等，后来有人按照人力资源的关键价值链，规划出来四个步骤叫做选、用、育、留。

近几年HR领域又给出一个新的思路，叫做人力资源的三支柱。三支柱的模型思考是以人力资源和业务的亲疏程度来做的划分。

三支柱最关键的部分就是HRBP，除此之外是COE，也就是专家团队，再往下就是SSC，共享服务中心。

这三个要素共同构成了人力资源三支柱的关键内容，在三支柱当中最关键的叫做HRBP，实际上国内操盘HRBP，也就是人力资源的业务伙伴，这个角色比较早，而且成效相对比较好的就是阿里巴巴。

阿里早期做了一个叫人力资源政委的机制，优选一些既懂业务又懂人力资源的人成为业务单位的左右手来辅佐他们，更好地达成对人才的考核、识别和任用。

显而易见，在人力资源的所有板块当中都需要业务单元的介入才能使工作更加有效。所以我常说，人力资源不是一个部门，而是一个可使用可操作的工具。

一个业务管理者在公司里面应该管理三项资源，第一是财务性资源；第二是人力资源；第三个是老板的精力，善于管理老板的精力，也是一个管理者成熟的标志。

所以人力资源本体是作为工具而存在的，人力资源部门只是这个工具的执行者，而实际使用这个工具的人是业务单元。

图5是我对于管理者在人才战略当中作用的总结。在任何时候管理者都是人才战略的一个重要的推动力。

一个管理者在公司里面有两项基本工作，其中一部分工作从事的是商业管理，也就是前面提到的战略的落地和指标的达成。而另一个部分从事的是人性管理，人性管理涉及到“蓝天之上”的两项要素，进取心和敬畏心。

商业管理和人性管理共同构成了管理者两项基本工作，而商业管理对应的是业务战略，人性管理对应的是组织能力，一硬和一软共同构成了管理者的基本工作。

我总结出一个公式：

领导力=素质×绩效

在任何时候思考管理者的两项基本工作，对于管理者的选拔甚至培养都会起到正向的推动作用。领导力=素质×绩效，是30%的素质×70%的绩效。

3、人才战略的关键价值链

图6是我提到的完整的价值链的思考，在任何时候我们思考人才战略的第一步是市场发展；第二步是公司战略的思考；第三步是人才战略的规划。

图7是一个典型的从战略目标到人才战略挑战的基本分析。一个公司有了业务战略目标，然后会有战略计划，下一步就是要面对有没有人和人好不好用的问题。在图右侧，从人的数量和质量方面带来的一系列挑战，按照这个公司当时的真实情况列出六点。这就是我跟大家提到由业务战略思考到人才战略的挑战。

为了大家更便于理解，我们以一个工具板的形式来看一下，怎样由业务战略思考到人才战略。

我给出四个框，第一个框是虚拟的某某企业的业务战略目标，它有了业务战略目标就会有战略实现举措；紧接着就会有人才战略的挑战，那么人才战略挑战源自于大家对于业务战略下对人才的数量和质量需求的思考；最后一点就是人才战略的策略，如何在人力资源的选、用、育、留的角度实现对人才数量质量的需求。比如，为了实现人才一定的数量和质量，从招聘、培训、人才发展、员工的绩效考核、员工关系等等方面分别应该做什么。

• 组织能力，实际上就是人才质量问题，好用的人其实就是一种组织能力，组织能力就是一个组织支撑战略的软实力。

• 适当的地点、适当的时机，即人才战略的所有工作受地点和时机的影响比较明显。

• 可持续，其实就是我们经常提的一个词叫做人才梯队，它是保证企业可持续发展的一种人才战略举措。提供适当的人才，“适当”指符合人才标准。

• 短期和长期的商业目标，指制定人才战略的重要目的。人才战略是什么？是企业管理应该确保组织流程与工作流程，在最后能够满足短期长期的商业目标。

图11里面的一系列步骤涉及到一些关键技巧需要大家去提升。这里面实际上涉及到人力资源选、用、育、留的全部技巧，它都会存在于一场人才战略的工作当中。

最后跟大家再反复强调我个人提出的公式：