职能部门如何考核？如何设置科学合理的KPI指标？

作者沈小滨 2020-08-31 16:20 4393

在绩效管理中，最不好考核的就是职能管理部门。但是，从绩效管理的战略上讲，越是不好考核的部门，越需要考核；越是不好量化的工作，越需要量化。管理部门的工作繁杂而琐碎，最忌讳行政化，最怕的是苦劳很多，而没有功劳。管理部门的工作，如何将考核指向战略，聚焦战略，为公司战略服务，为公司业务服务，为组织能力提升服务，是职能部门绩效考核的重中之重。

例如，对于人力资源部，某公司的一个考核指标是人才流失率，因为公司要求，指标一定要量化，所以有了人才流失率这个考核指标。为了量化而量化，设定类似这样的指标，例子举不胜举。人才流失确实是一个重要指标，也是与人力资源部工作密切相关的，但是，人才流失率不仅与人力资源部的工作有关，也还与业务部门和组织的其它众多因素有关。站在公司的角度，要减少人才流失的问题，对人力资源而言，可能更有价值的工作是要做好公司的人才盘点与人才发展方面的工作。人才盘点做好了，人才发展也就会更有针对性。相对于考核人才流失率，聚焦人才盘点与人才发展，似乎更加积极主动，因为人才流失率是一个结果性的指标，一个滞后性的指标，并不能直接驱动人力资源工的作。因此，对人力资源部的考核，选择人才盘点和人才发展作为年度工作重点，比考核人才流失率，更具战略意义，也是更好的ＫＰＩ考核指标。当然，公司战略也可以是人才流失率，老板也可以把它当作一个年度战略，把这项工作当作一个项目，由人力资源部牵头，对人才流失率负总责，那么人力资源部的工作，恐怕就要做好项目设计，从公司的人才战略、薪资结构和绩效管理体系等入手，设计好项目的范围和里程碑节点，把项目做实，做落地。这个时候，对人力资源部进行项目化考核，好过用一个人才流失率的KPI指标，能够更好地驱动组织的人才战略。

那么，人才盘点和人才发展工作如何考核？指标如何量化？我们也可以按照前面所讲的，把它当作一个项目来推进，用项目的管理方式，明确项目的目标与范围，明确项目的里程碑节点，明确项目的交付物成果，在ＴＱＣＳ四个维度进行考核和评价。

再举一个案例。某公司年度战略之一是强调创新，对技术开发部设定的一个ＫＰＩ指标是专利申报数量。一个看似量化很好的ＫＰＩ指标，但却并不具有战略驱动意义。事实上，对公司而言，公司的创新战略的真正诉求，是期望提升组织的创新意识和创新能力，如何制定一套创新的流程与规范，如何构建一套创新的激励机制与政策，是年度战略的焦点，而非专利数量。所以，设定KPI工作，决不是仅仅量化就可以的，如果不理解战略的意图，设定的ＫＰＩ，即使非常量化，却不具有战略意义。

总之，对于职能部门的考核，不要为了量化而量化。事实上，公司的战略是通过一个一个的项目落地的，考核项目化，比简单的量化指标，更有价值，更具战略意义。因此，对职能部门的考核，如何设计ＫＰＩ，绝对是一门学问，需要提升战略思维。职能部门的ＫＰＩ，一定要注意，不要为了量化而理化，为了考核而考核，职能部门一定要围绕着管理职能，对齐组织战略，为战略服务，为业务服务，为转型创新服务。

如何设定一个好的ＫＰＩ？设定KPI的时候，要遵循什么样的规律？下面的七大原则，具有实际指导意义。

除了上面讲到的问题，对职能部门而言，还有一个考核的难题，就是很多考核指标都是综合性的，不是一个部门所能承担得起的。例如，质量部门的一个常见指标，就是产品缺陷率，或客户投诉率。这显然是一个综合性的指标，不是质量部门一个部门的事情，它还涉及到公司的方方面面，比如，生产、研发和采购等。我们知道，产品缺陷率不仅与质量部门的工作有关，也还与研发、生产、采购等其它部门的工作密切相关。那么，公司可不可以把这一指标交给质量部门，考核质量部门？质量部门要不要承接这一个指标？考核质量部门这样一个综合性的指标，公平不公平呢？

在回答这个问题之前，我们需要了解公司ＫＰＩ体系的分层设置机制。公司有一级ＫＰＩ指标、二级ＫＰＩ指标，和三级ＫＰＩ指标。质量部门作为牵头单位，作为项目负责人，承接的质量指标是是公司的一级指标，质量部门需要把自己的承接指标，做进一步的分解，把研发、生产、采购等部门需要配合的工作也纳入进来，把质量提升活动当作一个项目去推广和落实。总之，公司可以把产品缺陷率和客户投诉率这样的绩效指标交给一个部门，可以是质量部，也可以是客户服务部，最终对结果负责，对老板负责，但并不意味着所有的工作，都是由质量部或客户服务部自己去完成，质量部或客户服务部所扮演的角色，是这个专项工作的发起人，和项目经理单位，要驱动项目的全面工作，对项目的最后的交付成果负责。

沈小滨知行韬略创始人

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