全方位了解胜任力模型

导读:

人才测评是“通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动”,并将其应用在组织发展与人才管理等企业管理领域。

对于企业来说,在人才的选拔和招聘上,仅靠人才测评对人的综合评价来决策,并不一定合理,必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。

然而很多企业在应用胜任力模型上并不太成功,花大价钱辛辛苦苦建出来的模型,最后往往被束之高阁,变成了一堆废纸,只能当作一种摆设,并没有为人力资源管理带来真正的效益。那什么才是真正的胜任力模型呢?

胜任力模型是什么?

胜任力模型是个舶来品,英文叫Competency Model。“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过,而对其的定义更是百家争鸣,让人眼花缭乱、混淆不清。

简单来说,素质模型、能力模型,我们可以把它等同于胜任力模型,领导力模型则是专门针对中高层管理人员的胜任力模型。全能力模型则是把任职资格当中的专业知识、技能等方面的内容并入到胜任力模型当中,即打通冰山以下和冰山以下两部分。

胜任力模型从20世纪60年代开始出现。最初,人们发现,智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现,很多智商高的人工作表现一般,而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。

于是得出一个结论:智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响,比如内向好还是外向好,但效果也不显著。

1973年,美国哈佛大学著名心理学家麦克利兰发表了《测量素质而不是智力》一文,批评了以往的智力和能力倾向测验,主张用能力测试来预测一个人未来的绩效。此后,Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。在实际研究中,麦克利兰等人强调:“不要先做任何假设!”把自己当成一无所知的人,直接到企业里面选择绩效优异者与一般者,研究他们的工作过程及一些细节,比如:怎么做、怎么想、怎么说,做了什么事、感情是什么等。

从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”,然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高,这个研究就过关了。

也就是说,胜任力模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下,直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来,然后再总结和提炼出来的。胜任力素质最终都能归结为某种行为。现在,一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能,依次到水面下的价值观、自我认知、个性,直到最底层的动机,都综合在素质里,而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。

其实,每个公司的胜任力模型都应该是独一无二的,因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。

比如说联合利华是做护理用品和食品的,做品牌时,基本思路就是贴近消费者,看他们需要什么,然后去满足他们的需求。因此,强调的是流程和跨部门的合作；而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费,更强调个人能力,对流程反而不是特别重视。

每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的,所以,胜任力模型应该具有企业的个性。

一套完整的胜任力模型,应该包含:模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分,而简单的胜任力模型,可以没有模型结构或行为等级描述。以下为华为公司领导力模型结构,以及某企业胜任力模型指标样例:

此外,胜任力模型还有一些配套的资料,比如宣导手册、应用手册等。胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别,如果用于人才测评,不同重要程度代表不同的计分权重,往往用于内部人员的能力盘点。而简略型的胜任力模型在行为描述上不分等级,只有指标的定义、维度的定义,当然这些也是用行为化的语言描述的,简略型胜任力模型往往用于外部招聘。

胜任力模型有什么用? 

据统计《财富》500 强中已有超半数的公司应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中,有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。

从20世纪90年代传入中国短短的二十多年时间里,胜任力模型受到许多企业的大力追捧,他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型,用以指导人才管理的选、用、育、留工作。那么对于企业而言,胜任力模型对企业有什么作用和价值呢?

 1.选人有依据

胜任力模型统一了企业的人才语言,对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理,婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这种行为化的人才标准,也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价,为人才测评、人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。

2.培养有目标

公司根据胜任力模型,对照员工缺乏的能力素质,进行有针对性的个性化培养,从而为培养发展提供依据和导向,提高培养的效率和效果,帮助员工按照岗位要求改进工作行为,增强企业的核心竞争力。

3.努力有方向

有了胜任力模型,使员工了解自身岗位的能力要求,给个人努力指明了方向。同时可以根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择,为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础,帮助员工不断实现自我。

4.行为有导向

胜任力模型是公司的战略与价值观的行为化体现,是将战略与文化内显于心,外显于行,因此,它对员工的工作行为具有很强的导向性与约束性,可以指引大家朝着这些行为努力,成为员工的工作行为准则。

总之,胜任力模型对企业的最大价值在于,通过找到当前优秀人才的共性特征,以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求,构建企业清晰、统一的人才标准,使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标,使员工个人努力有方向,从而打造高绩效的团队,达到支撑公司战略与核心价值观,最终实现企业与员工共同发展的目的。

胜任力模型怎么建?

1. 归纳法:“少、慢、差、费”效果好

最早的做法就是“听目标人群讲故事”,学术界也叫行为事件访谈法(BEI)。先确定绩效优异者和一般者的标准,然后找出相应的员工做样本,再请这两组人讲故事。比如,最成功和最不成功的故事各两个。

从这些故事中把两组人各自的行为特征提取出来,找出绩优者具有而绩效一般者没有或者较弱的行为特征,这些行为特征就是 Competency,它们的集合就是胜任力模型；最后再找另外一组人进行验证,考察这个模型的交叉效度。这就是归纳法。

这样得出的结论是站得住脚的,因为“实践是检验真理的唯一标准”。所以,这也是一种非常有效的构建方法。但它具有“少、慢、差、费”的缺点,即样本量小,需要花好几个月的时间和几百万块钱,做的过程很辛苦。这样做出的素质模型可以说是奢侈品,须在企业具备了足够的实力和相应的基础后才能做。

2. 演绎法:胜在牵引

从公司的使命、愿景出发,再到战略,最后落到员工行为上面,逐步推导出来。

首先,审视如果想实现企业的战略目标,组织需要什么样的能力,然后看相应的部门需要什么业绩,最后看员工要完成什么样的任务,需要具备什么样的能力与素质。这样,胜任力模型就自然定义出来了。

归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征,比较适合于技术、技能人才；演绎法更多的基于公司未来的发展要求,比较适合于中高层管理人员。很多时候通常会将两者结合起来。

3. 外部标杆法:兼顾前瞻与互补

中国现在变化得很快,素质的能力没有得到过验证。所以演绎的东西心中也实在没底,这个问题,我们应该怎么解决呢?这时,就需要企业向外看,即从外部找标杆,借鉴国外知名企业的做法,看看他们的优秀员工身上具有哪些独特的素质,把这些素质和企业的实际情况结合起来,让素质模型具有一定的超前性。

比如,当初华为在选择外部标杆时曾经考虑过IBM和思科,最后选中了IBM,主要考虑到华为的员工本身就是一群“狼”,不乏冲劲、闯劲,缺的却是稳定、规范的元素和稳健的作风,而IBM正好符合了这个特征,对华为而言形成了互补；相对来说,思科和华为类似,标杆作用就不明显。

4.排除法:简单易行效果差

还有一种相对比较省事的方法——排除法,即先列举出所有的素质,然后大家权衡和排除。比如40个素质,首先拿掉10个最不重要的,再拿掉10个不太重要的,然后对剩下的20个进行权衡和排除,最后剩下的就是企业的素质模型。

这种方法在排除的过程中,参与者会有激烈的讨论,组织者也有全员参与的、民主集中的意思。但是,讨论多是即兴的,看起来轰轰烈烈,但不经一驳,一看就知道是每个人五分钟做出来的东西,效果也就不了了之。本身对这个问题没认识,内心深处不重视,这样建立的模型必定不太理想。

应该说方法本身没有好坏之分,关键要看通过这个方法做出来的素质模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。实际上现在成功的方法都是综合的,既有归纳又有演绎,还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长,弥补单一方法可能带来的缺陷。

选中专家

胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作,因此具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业,不会进行战略文化分析,访谈时不能挖掘出有效的行为事件,或者编码和数据统计过程有偏差,都会导致建模的失败。因此要保证模型构建成功,企业必须选中有较高的专业化水平的建模人员。

专业的建模人员,除了具备扎实的胜任力模型和人才管理相关知识,掌握胜任力模型构建的工具应用技巧(如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等),还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。

当然,即使选中了建模的专家,企业内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为,既然花钱聘请了咨询公司,就应该把开发工作交给咨询人员,自己再花费力气,岂不是冤枉。

这种观点是错误的。在胜任力模型构建中,企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者参与的环节,就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件,咨询公司与企业内部的管理者所提炼出的胜任素质,可能存在较大的差异。其原因在于,咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉,从而在判断上会出现一定的偏差。

因此,模型提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来共同完成,合作的方法有研讨会、头脑风暴法等形式。此外,胜任力模型的真正使用者是企业管理人员,亲自参与指标提炼工作,有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

本文转载自:林老师下午茶

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