【中国人力资源向HRBP模式转型】Hay调查显示，3/4的企业已经或正在进行人力资源转型，设立人力资源业务伙伴或者类似的职位，已经转型的企业占其中的1/4。在一些比较老牌的外资企业，HRBP作为正式职位已经在中国存在了10 年以上。你所在企业走上HR转型之路了吗？
大型企业的人力资源管理三支柱模型（COE、HRBP、SSC）的转型不在于其形式，而在于其本质的三大变化：1、HR部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门；2、人力资源的活动流程由相互割裂到整合为业务增值的关键流程；3、HR专业人员由事务性工作及形式化制度操作者解放为内部咨询顾问。
COE指领域专家，制定和设计制度、流程等，提供全球标准；BP指业务伙伴，通过执行和反馈推动管理方面的专业工作；SSC指内部标准服务提供者，帮助前者从事务性工作中解放出来。如此看来，认清HRBP的定位和职责，成了每个HR从业者必做的事情之一。
（文末附带资料领取方式）
从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：
1
Strategic Partner 战略伙伴
坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
2
Operations Manager操作经理
这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。
3
Emergency Responder紧急事件反应者
这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
4
Employee Mediator 员工的仲裁
与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？
战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。
HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education只占到10%和5%。
从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性HRBP最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：
数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于“HRBP”的title。
1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。
2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。
3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。
总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。
【HR BP是做什么的？】1. 首先要清楚它和COE以及Op的区别，清楚了区别，也就清楚了它的地位；2. 人事是事后解决、BP是事中解决，HR战略是事前解决；3. BP只做两件事：Talent和Org.----有了这三点，基本上一切关于所谓HR BP的“教科书”，都可以被涵盖其中。
【 HRBP的五项核心职能】1、协助部门老大梳理业务，理清岗位设计和分工；2、深入了解业务，发现共性hr问题，向总部提出需求，并组织落实；3、做好部门绩效管理工作，定期评价员工绩效和能力；4、做好部门＂政委＂，解决好部门员工的思想问题；5、梳理部门成功失败经验，做好部门知识管理。
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