绩效评价误差的应对思路（2）

作者龚俊峰更新于：2020-09-17 15:19 50137

内容来自 2020-09-25 打卡话题

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绩效评价误差应对思路

文/龚俊峰

在上一篇文章，我们分析了产生绩效评价误差的原因，弊端以及绩效误差的影响因素，今天接着为大家介绍一些应对思路。

我们知道，销售和生产的考核很容易客观衡量的原因是因为它们都有清晰的目标，并且是第三方取数的。因此，要想让职能部门的绩效评价受到有意误差的影响最小，我们也需要在“指标设置”和“第三方取数”下一些功夫。

绩效指标设置

绩效管理有两个基本作用，一是作为推动日常管理的工具，一是促进绩效目标的达成，实现这两种功能对目标设置的要求也是有差异的。

在绩效管理的初级阶段，绩效管理更多的是推进日常管理的基本工具，这个时候的考核指标主要是一些为了保证岗位正常运行而不得不按一定的标准和交付周期完成的事项，我们可以把这类指标叫做CPI指标（common performance indicator）。由于CPI指标是基于公司制度、流程、职能、职责的，因此考核得分在95分-100分的只能被界定为合格的绩效水平，CPI指标原则上只能采用扣分法，不会出现考核得分大于100的情况。

大多数企业实施绩效管理的初衷还是为了促进绩效目标的达成，而企业的绩效好坏主要是由一系列财务类指标来衡量的，例如净资产回报率。虽然有些企业会把财务类指标进行分解，但是这种做法更多时候只是为了分解而分解，当企业在进行年度绩效总结的时候，才发现实际完成的业绩和年初的预期有很大的差异。造成这种结果的主要原因是因为这些企业只做了目标分解而没有做目标演绎，没有实现职能部门的考核指标与企业战略相关联。

目标演绎

目标分解比较容易理解，例如我们可以把销售目标按销售渠道、销售时间、销售区域等进行分解。那么，目标演绎又应该怎么做呢？

假如公司的年度财务目标是实现一亿元利润，并且这个利润指标必须是一个有挑战性的目标，因为确定一项需要努力才能实现的目标，要比仅仅强调尽力去做吧或者制定一个容易实现的目标会产生更好的效果。我们知道，利润=销售-成本，因此我们很容易就能衍生出两个战略主题：销售增长（销售额）和成本降低。

对于销售额，我们除了要考虑销售指标分解之外还要考虑如何实现销售目标。我们的销售是客户创造的，因此我们要识别自己的核心客户并清晰界定客户的需求。我们可以从价格、质量、时间、选择、服务、关系、品牌这七个方面来满足客户的需求。针对不同的客户需求，我们可以在产品的价格、质量、交货周期、交货时间方面表现优异，也可以在产品功能、特色、性能等方面表现突出，还可以在客户关系建立方面表现优秀，为客户提供全面的解决方案。

假如某公司的核心客户之一是代理商（代理商可以同时推广几种同类竞品），代理商为了更好的推广公司产品就需要大量的现金，于是代理商就期望公司能够提高代理费用的结算效率。因此，如果哪一家公司可以提供更短的结算时间，那么代理商会就会更愿意推广该公司的产品；同时，公司还可能因结算效率的提升吸引到更多的优质代理商。公司要提高结算效率就需要销售管理部、财务部、信息部（信息化建设）、企管部（流程再造）、法务部（合同合规）的协同，于是职能部门的考核指标就和企业战略实现关联了。

通过绩效目标演绎，员工个人绩效目标与组织绩效目标之间的联系更加明晰，员工可以认识到自己对组织目标的实现需要做出的怎样贡献，这有助于管理人员和员工在要达成何种目标以及应当如何达成目标这两个方面达成共识。

即使通过目标演绎，职能部门也不会有太多的第三方评价指标，因此要降低主动误差对绩效结果的影响，还需要改善评价者的动机，发挥绩效管理的开发功能是改善评价者的动机的一个有效方法。

发挥绩效管理的开发功能

对美国南部一家产品设备生产公司的137位员工进行研究的结果表明，员工认为绩效管理体系用于开发目的的程度越高，他们对这套体系的满意度就越高。由于绩效管理的开发功能是以提升员工能力和改善绩效水平为目的的，因此要想实现绩效管理的开发功能，我们就必须培养管理者的绩效反馈能力和绩效辅导的能力。

所谓反馈，是指管理者为了改进员工的工作绩效而向员工提供与他们过去行为有关的信息。如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，那么这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过有一个绩效评价体系。

反馈分为正面反馈和负面反馈，但是在工作中，管理者往往不愿意提出负面反馈，员工也不愿意接受负面反馈，结果就产生了反馈鸿沟，管理者和员工相互纵容，双方沟通不足的问题会更加严重。如果我们能在早期的绩效辅导就能够帮助员工发现存在问题的预警信号，并且在绩效问题还能得到控制的时候就提供负面反馈，那么，这种反馈就是最有效的。

绩效辅导是考核者与被考核者共同参与的一个持续性的互动过程，是区别管理者是裁判角色还是教练角色的重要因素，是实现绩效管理开发功能的关键。要做好绩效辅导，管理者就必须做到以下几点。

第一，管理者不仅要向员工描述清楚需要做什么，还要告诉他们应该怎么做，同时关注过程和结果；第二，管理者要让员工清楚完成工作需要哪些方面的知识和技能并且知道如何提升这些知识和技能；第三、管理除了向员工提供积极的绩效反馈，帮助他们提高工作信息以外，还需要向员工提供负面反馈，使员工清楚自己应该在哪些方面进行改善；第四，管理者应该和员工共同制定职业发展计划，有针对性的提升员工的业务和管理技能。因此，绩效辅导需要经历制定开发目标、确认开发资源和开发策略、实施开发策略、观察并记录开发行为、提供反馈五个步骤，这五个步骤是一个持续优化的闭环。
培养部门经理的绩效能力

华信惠悦咨询公司所做的一项调查发现，只有30%的员工相信他们的绩效管理体系能够真正的帮助他们提升绩效。要使绩效管理发挥对目标的牵引和支持作用就必需要有一个具备正确绩效管理认知和绩效实操能力的部门经理的团队，因为无论处于哪个绩效阶段，绩效管理实施的主体都是部门经理。英国标准中心将评价和监控他人绩效的能力列为管理者应当具备的两大关键胜任能力。除此之外，一个优秀的管理者还应该具备一流教练能力。

绩效评价误差综述

绩效评价误差包括无意误差和有意误差，无意误差可以通过培训降低管理者在评价过程中产生误差的可能性；要降低有意误差就需要一系列的管理措施，例如指标设置、第三方取数、目标演绎、绩效反馈、绩效辅导、激励设置、管理者动机管理；除此之外，我们还可以采取一些管理工具或数学方法消除评价误差，例如强制分布法、二次平均分法、标准分计算法。

在绩效管理中，绩效评价误差是只可降低、不可消除的，我们应该在不同的绩效管理阶段选择不同的处理方法来达到降低绩效评价误差的目的。

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