企业初期薪酬绩效制度一片空白,如何从无到有的建立?
作者 予初yc
2020-10-15 15:36
1042
需要思考三个问题:
1、创业初期的中小企业的基本特征是什么?
通常把企业的发展分成三个阶段:
资本积累阶段——组织上没有结构,部门划分也不清晰,很多工作放在一起。管理制度建设上基本处于空白和纸面化阶段,此时能人的管理代替组织的管理。
市场竞争阶段——此阶段的战略是定位战略,企业的产品定位、营销定位开始清晰,部门划分更加清晰和细化,在管理上开始注重体系化、系统化,各项规章制度开始建立健全。
资本竞争阶段——从产品竞争走向资本竞争,部门细分更加明显,岗位与岗位的竞争更加激烈,人力资本的增值成为企业的核心管理课题。
2、创业初期的中小企业的薪酬绩效管理存在的问题是什么?
薪酬方面较典型的问题主要有:一是薪酬缺乏结构(薪资结构项目不规范);二是薪酬标准不明确(薪资主要靠谈判,没有岗规范的岗位等级划分和薪酬标准测算);三是薪酬调整无规则(符合什么条件可以涨薪、涨薪的涨幅是多少,薪酬晋升规则不明确)。
考核的问题:一是考核思路不清晰(企业推行绩效考核时要达到的目的不明确。考核的绩效是人的绩效还是事的绩效;考核的目的是改善绩效还是鞭策员工。把工作态度、工作职责等等混为一谈);二是考核标准模糊(没有打分标准,凭借领导主观评价;或者有打分标准,但是不知从何下手);三是考核实施随意(考核制度不健全,往往只有一份考核表,而相关的支撑性流程和制度要求不明确,甚至绩效考核结果怎么和袁功德工资挂钩,也缺乏相应的要求)。
3、创业初期的中小企业的薪酬绩效体系建设的思路和步骤是什么?
建议初期推行时本着务实、简单、有效的原则去进行,不必建立大的体系,也不必制定完善的管理制度,制度太多没人看,着重解决存在的几个关键问题就行。
(1)规范薪酬结构
首先是建立基本的薪酬结构,包括:固定工资+绩效工资+年终奖金+补助+福利,每个人的工资至少包括这五个部分。在这个基础上,再按照岗位类别对薪酬结构做适应性调整,包括:
一是固定工资和绩效工资占比划分:
管理层级越高,绩效工资占比越大,越接近业务一线,绩效工资占比越大。
对于高层管理人员,绩效工资的幅度加大,例如可以按照固定工资站60%,绩效工资站40%,业务岗位的高层管理人员绩效工资可以占到50%。
对于中层管理人员,可以按照固定工资占70%,绩效工资占30%,业务岗位的中层人员绩效工资可以占到40%。
对于基层员工,可以按照固定工资占90%,绩效工资占10%,业务岗位一线人员绩效工资可以占到20%。
二是年终奖金设置:
年终奖金设置可以测算一个利润占比,按照完成利润目标的百分比计提奖金包,再按照岗位系数进行二次分配,例如,总经理的系数是3,副总经理的系数是2,部门中层的系数是1,员工的系数是0.5,最后通过系数和人数的测算,得到每个岗位应得的年终奖金,再乘以各自的年度考核系数,得到实际应发的年终奖金。
第二种方法是按照岗位层级岗位薪酬标准(固定工资+绩效工资)总额的倍数,例:
高层人员按照1-6倍岗位工资总额计提年终奖金;中层人员按照1-3倍岗位工资总额计提年终奖金;基层人员按照1-2倍岗位工资总额计提年终奖金。
具体每个层级的岗位按照几倍计提,要看年终利润目标的完成情况,由管理层决定。
三是补助补贴项目:
补助补贴项目,例如通讯补助、交通补助、邮票补助、餐补、工龄补贴、职称补贴等要规定明确的标准,根据岗位的要求进行确定。
四是福利项目:
福利包括公司福利和法定福利,要明确公司的福利有哪些,例如春节、中秋的福利补贴标准,法定福利要明确社保公积金缴纳标准。
(2)明确岗位薪酬等级标准登记表
在中小企业,可以不做岗位价值评估,基本上按照职务等级进行薪酬等级划分就可以。
例如:
可以把企业的薪酬等级分成5个等级,第一级是员工级,第二级是主管级,第三极是经理级,第四级是副总级,第五级是总经理级。
每一级的薪酬最好横向划分出5-7个横向级别,专业的说法叫做“档级”。
这样的话就形成了纵向5个等级,横向7个档级的薪酬等级表。
注意:这个薪酬等级表指的是岗位工资等级表,也就是固定工资+绩效工资部分,补贴、补助另算。
(3)建立薪酬晋升规则
所谓的薪酬晋升规则通常是指转正后的涨薪和年度的涨薪。
对于试用期的人员可以按照对应等级和档级的薪酬的80%确定,转正后给到相应标准的100%。
对于年度调薪,一方面要看考核结果,包括平时的月度考核和年度考核,人力资源部门要综合出一个涨薪建议,同时也要看老板的个人评价,在绩效考核的基础上,老板召集几个核心人员对年度涨薪的事宜进行商定,确定一个涨薪方案,让真正优秀的人每年都能有涨薪的机会。这个机会就不一定是职务等级,工资业绩突出,也是需要奖励的。这个专业的说法叫做:职务等级+专业技术等级的涨薪。
中小企业可能做不到这么规范,因此还需要老板和管理层商定。
(4)考核的思路和指标结构建议
——关于绩效考核,人的评价和事的评价混为一谈会导致考核导向模糊。
建议两方面分开,绩效考核就是对事的评价,就是对目标、职责、工作标准和工作计划的评价,这才是我们要致力于改善的绩效,是企业目标的落实。
另一个对人的评价,可以建立一套综合素质评估表,年度的时候组织管理层进行打分,以为老板和管理层讨论涨薪做参考。
——对于管理层的考核要严格,要量化和抓关键,对员工的考核要注重激励,减少处罚。
一个企业的绩效最重要的责任者是高层和中层,而且他们的绩效是公司和部门层面的考核,比较容易量化和注重点。
而员工的考核对部门的绩效完成起到支撑作用,他们绩效的发挥需要管理者的发动。因此,绩效管理的核心是干部。
基于以上两个思路,建议考核指标的形式如下:
对于管理层,采用“年度KPI+月度工作计划+月度例会考核”,年度考核量化的指标,月度考核细化分解的工作计划,最终通过会议的形式确认。
对于员工的考核,采用“工作职责+重点工作计划”的形式,首先考核工作职责,站60%,对于工作职责的差错、及时性等进行考核,重点工作站40%,部门分解到员工的工作计划,例如考核、考核规定的时间内是否按照要求的质量完成。
对于员工和管理层的考核指标都要注意设置加减分项,给予员工得到奖励的机会。
(5)薪酬和绩效挂钩的问题
对于管理层,月度考核的时候按照得分率计算,例如月度考核得了80分,那么就按照0.8计算绩效工资,如果得到了120分,那么就按照1.2计算绩效工资。
年度绩效考核按照年度KPI的得分率计算,模式是一样的。
对于员工,月度绩效考核,设置80-100绩效系数为1,保障大部分不奖励也不扣罚,超过100分,按照1.2的系数计算绩效工资,低于80分按照0.8就按绩效工资,让真正做的好的人得到奖励,让真正做得差的人受到处罚。
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2024-09-25 11:58
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心理咨询师、BEC、经济师证书。
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