绩效之——做绩效管理要明白绩效的最高宗旨
——绩效管理目的不只指导员工工资
（要看问题回答可直拉下看第三点）
在实施绩效管理时，大部分人都并未对绩效管理有过真正的认识。而只是片面的理解绩效管理的作用。因此，才会有易地绩效管理只当做是如扣钱罚款等类似的负激励员工来努力的管理工具认识。所以有人说“绩效管理”是一根不受欢迎的鞭子就很正常了。
但事实上，绩效管理其出发点本是一个正向激励的管理手段。是以收益提高的诱引作用来激励员工努力的。
因此，在绩效管理中，要明白工资只是绩效参与中的一份收获。
一、实施绩效管理的基本收益认识。
其实做绩效管理，在作为HR的我们心里，一般应有绩效管理的一个宗旨两大目三个收获的理念。
一个宗旨：以提升绩效为宗旨。
这里的绩效是指通过员工的绩效提升来带动企业的组织绩效的提升。
两个目的：以促使员工个人能力提升为目的，以促进企业管理建设为目的。
前者是为提升员工所在岗位职责所涉及的各种问题解决能力。以不断提升员工在岗位上的匹配度。后者为使企业的组织管理能在绩效管理的带动下不断的升华蜕变，最终形成企业的管理文化。从而实现由法治往文治的升华。
三个收获：企业收获利润，员工收获工资，领导收获管理意识。
所有的管理投入都应该是为企业利润服务的。而员工服从与执行也同样是为自己的收获服务的。而作为管理设计与实施的领导者，要从管理的实施过程中收获管理能力的地精进。
因此，在绩效管理与参与实施中，我们应该要明白谁能在其中收获什么。谁与谁在共享什么。
很明显，企业与员工在收益上是共同体，在绩效上是属于你有我有的情形。
但在管理意识上、个人能力上的收获却都是独属于个人的收获。
二、绩效目标的完成情况不应该在年末才来分析
实施绩效管理本是一个具有逻辑性的闭环管理。而在其中本有几个环节。而在绩效整体实施的环节中，有人理解为四个环节，五个环节或者更多。环节多少不重要，重要的是，其中的内容要明白。
制订绩效计划：确定要管理目的、周期、内容与工具。
进行技术准备：绩效管理本是一项较为专业的手段，在技术上主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训管理及考评人员。
配套管理机制：要匹配在绩效管理上的各项指标相适应的管理制度，确定成功与否、奖励惩处的标准等来保证目标的达到。并具有各完成等级的标准与对应分值。这是一项日积月累的大工程，也是绩效土壤最重要的一项基础。
绩效沟通辅导：要在实施绩效管理的前中后各阶段，都要由各主管领导对下属进行持续绩效沟通与辅导。以指导员工工作一直向目标靠近。以辅导员工的能力提升，绩效提升。
绩效考核评估：这是指考评人员运用制度机制、技术标准对与指标相关的行为和结果进行衡量计算、评估评价，以确定执行工作中的目标成绩。并对考评结果进行适时反馈。反馈的内容要包括：目标完成情况、产生的效果、原因分析、可能的影响、目标是否需要调整等内容。要正式的与员工进行交流沟通。
绩效改进计划：根据员工阶段绩效考评情况提炼出的有关绩效目标方面所涉及的工作能力的改进与提高计划。并要在后续的工作要将改进后的实施手段进行监督落实。而在绩效的改进中，也会有依据考核评估的情况对指标设置合理性进行分析后可能作出的目标的调整。
绩效结果运用：这是绩效管理中的最后一步，要将绩效考评的结果进行运用。要依据绩效结果的优劣进行奖优罚劣。而在其中也会包含有绩效申诉的内容存在。
绩效总结分析：在一个绩效年度结束后，就对年度绩效管理进行部分分析。要依据本次绩效管理经验，对下一年度的绩效管理作出绩效管理的实施作出改进。比如目标项与目标量，考评周期与结果运用等方面。
很显然，作为企业管理手段之一，在其环节中就应该有一个可以允许稍做目标微调的机会。而这样的机会一定是由于目标设置的明显不合理才会出现。
绩效管理同样是一个不断的修正循环上升的管理螺旋。
而在绩效实施的过程中，是否出现目标异常、是否需要进行目标调整，应该是在季度或者半年度的时候，通过阶段绩效评估考核与绩效改进分析，早就应该明确的事情。而不是要等到第四季度都快年末了才来说调整目标的事情。
因此，我们就能明白话题中的目标要申请调整的事情，其原因不应该只是疫情的原因，还应有管理的原因，更应该有目标责任人对目标达成情况的错误估计或者疏忽的原因。
三、对于绩效实施中的坚持与调整应区别对待
在前段时间的绩效管理分享中：我在《绩效管理，员工领导和企业捆绑进行一起在线》的分享中说过：做绩效管理不仅要将员工、领导、企业一起在收益成效上捆绑在一起，还要有能在实施中克服困境，面对困难，将绩效管理坚持执行的决心。
而这也正与本话题中常情况所要采取的策略相符。
1、对话题中的绩效指标应不作调整。
正如在上一点我分析的原因一样：
一是在前期对成绩还是完成的预期的。所以不用调。
如果需要调整目标，早应该在第一季或者第二季末就应该要发现并提出调整的了。但之所以未提出，自然还是依托市场的业绩曲线，还是对未来的市场情况是相对可期的。
二是在日常的绩效管理中根本没有在乎绩效。所以没有人知道目标的异常。
虽然这可能是原因之一，但事实上这样的可能基本不存在。除非企业的绩效管理本就是挂在墙上，只为企业有绩效管理的名称而已。
如果上这样的绩效管理，其对企业管理与绩效毫无作用，还浪费了管理的资源。
因此，在本话题中的绩效目标，在我看来是不用调整的了。
如果是前一个原因，只能说是业务领导自己没有把握好市场。是能力的上欠缺，却未能在平时的学习改进中予以攻克。
如果是后一个原因，更不用调整。一个本就不关心自己目标的人，或者一个本就不在意绩效实施的组织，还需要调整目标吗？本就是一个绩效的噱头。调整来做什么？有绩效工资的影响，自己说服领导去平衡就好了。
2、对绩效管理的实施应保持关注与坚持。
在绩效管理的实施与维护中，作为绩效管理的实施与执行者。正如在实施前的技术准备一样，我们应该时刻记得自己身上的绩效责任。无论是绩效发展的方向，还是与下属的绩效沟通，向上级的绩效分析汇报。都应该是属于一个定期或者随时都应该在进行的动作。
而对于在实施前所拟定的执行目标与计划。我们应该相信在制定前的预见与准备。就算是有误差，但也一定要先按照预设的情况来解决。
如果是实在的异常，才能启动指标的申诉与调整步骤。
而这样的指标调整，必须是对整个指标相关的因素进行充分的论证后才能决定的。
我们必须要保证一个管理制度的严肃性与科学性。
而不能因为，可能涉及员工个人的绩效收益的变动而启动调整的实施。毕竟企业实施绩效管理，其目的之一本就是为了利润的提升。
现在企业利润不再，为什么员工就不能理解并与企业同苦呢？何况绩效工资本就只是激励的部分，基本工资部分才是员工的保健基础。
何况在绩效管理的实施中，我们如果真正的参与绩效管理与执行，我们收获的就绝不只是薪酬，还有能力。
小结：
做绩效管理要明白绩效的收益在哪里。同时要坚持对绩效管理的关注与执行的进行。
随时按规定进行考核评估与分析。才能及时的采取有效的手段提升关系绩效的相关能力，或者启动有关绩效的申诉或者调整。
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12楼 jollen
首先划分自己的行动边界，在行动边界内的给与答复，超出行动边界的汇报、请示上级领导。
11楼 馨楠
不能听风就是雨，还需要通过各部门详细了解情况，对今年各季度的业绩进行比较，在对比前三年的业绩，做一个综合分析，作出应对方案后再去找老板探讨
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