绩效管理需要注意的两前三后工作

作者吴西楚 2020-10-24 16:02 52306

内容来自 2020-10-27 打卡话题

我是一家中小企业的HRM，今年由于市场环境太差，导致目前公司实际完成的业绩离年初设定的绩效目标还有很大的差距，眼看第四季度也不能补上前期的差额，业务部门的各位领导集体找到我希望能够降低年度的绩效考核指标，否则按目前的情况，有部分领导甚至可能不足60分。一方面确实是由于市场行情影响了管理层的绩效工资，可另一方面又害怕影响了绩效的权威性。面对这种情况，我该如何和老板沟通，怎么处理比较好呢？

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一提到绩效管理，大家想到的是什么？是不是最开始脑海里想到的都是KPI、OKR之类的考核办法。如果说大家再想想绩效考核出现的问题，是不是大家想的又是指标的设置、比例的落实这些问题？

绩效管理的前端和后端需要的做的事，是不是往往最容易被大家忽略？今天跟大家简单分享的，就是绩效管理的“两前三后”的工作。做好了这两前三后，大家一般就不会遇到案例中这样的问题，如果遇到案例中的问题，也能够迅速的解决了。

两前工作，就是在绩效考核的各类指标和标准制定之前，我们要格外注意两件事。第一件事就是指标设置的合理性、一致性和统一性。我们都知道指标要设置科学合理，但除了具体的指标的合理，我们还要做到一个企业内部绩效考核指标设置上的科学合理，这种科学合理，就体现在了我们的指标要具有一致性和统一性，一致性就是我们的目标是一致的，是基于企业的战略发展方向的。统一性则是我们的部门与部门之间，我们的完成的难度和打分的尺度是统一的，只有这样才是公平的。第二件事就是指标设置之前，我们要清楚的明确好、规划好和设计好可能出现的意外情况和对应的解决方案。我们常看到解释权归主办方所有，在工作中，我们当然可以写最终解释权归人力资源部所有。但与其这样，不如我们提前预见可能的问题，每个部门每个线条都可能遇到各类的问题，这些问题林林总总，我们虽然不能每件事都预料到，但至少可以在绩效考核制定的时候，针对遇到不可抗力如何解决、是否调减指标等可以进行适度的约定。

三后工作，就是在绩效管理的后端，也就是绩效考核结果出来后，我们有三件事需要注意，第一件事就是绩效申诉工作，这是我们很多企业做的并不是很好的地方。绩效考核只出结果，并非是最终结果，用这个结果指导、督促员工更好的工作，才是这个结果最好的应用。而有的时候员工对这样的结果并不认可，那我们就要设计好申诉渠道，允许合理申诉，并进行绩效复核，这样，如果是因为疫情的不可抗力因素产生的低绩效，可以进行适度修正。第二件事就是绩效考核方案评估，在一个周期内的绩效考核结束后，针对绩效考核的执行落实情况，以及从领导到基层员工的反馈与落实上，包括我们自己在执行上发现的可能存在的偏差漏洞，我们可以进行绩效考核方案的评估，进而不断的对绩效考核方案进行优化更新。第三件事就是绩效考核优化。有了绩效方案的评估，我们就需要形成成文的绩效方案评估报告，根据评估报告，进而进行绩效考核方案优化。一个永远不变的方案一定是一个僵化的方案，一个一直在变的方案一定是一个谁都不能执行好的方案，变与不变，关键就在合理与否。我们的方案确定之后，一是不能常变，一般以年度为单位进行更新；二是不能不变，根据确实出现的不可抗力因素的信息，我们可以结合领导要求及部门反映，进行适度修改。但需要注意的是，无论是绩效申诉、还是绩效修改要求，必须要规定好时间，绩效申诉需要在绩效公示后的一周内申诉，这样避免打无头官司。针对绩效方案的改进，如各线条有意见，那就需要在不可抗因素发生的时候就进行评估和修改，而不是临近考核期修改。如果像案例中年底才修改，那就证明线条原本就缺少清晰的认识和规划，也很难服众。此外，绩效改进，并不是越改越松，一定要坚持原则，奖惩对应，这样绩效考核的效果和效力才会最大化。

根据刚刚说的两前三后原则，是不是在遇到案例中的问题的时候，我们就能够更好的应对了？用好两前原则，在绩效考核方案制定前就考虑到这些不可抗的因素，那即便过程有调整，既符合规定，又保证权威。在出现案例中的问题的时候，用好三后的原则，如果有员工不满，有些员工因不可抗因素拿到C，也可以进行申诉。如果有部门或线条有意见，也可以进行有序的合理的方案修正，这样的话，不但大家满意，绩效考核也能更好的发挥效用。

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绩效管理需要注意的两前三后工作

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全部评论(33) 我参与的评论

33楼沃恩

接上条
1、首先要评估调整修改的内容合理性与科学性；
2、对现有内容是否已经有员工提出异议，提出异议在一周内按要求进行申诉，申诉需要写明申诉人、申诉原因、申诉时间、期望解决方法。逐级申诉后进行处理。
因为很多不可抗力的因素关系，绩效方案尤为难以执行，这需要在制度设计初期就能预想可能出现的情况，关于绩效计划部分不妨设计一个活口，便于灵活性操作，比如设计绩效计划调整表，相关部门进行审核，总经理或分管副

2020-10-27 18:30:21 回复赞(0)

32楼沃恩

两前三后，首先根据公司战略目标及时分解年度经营计划；其次做好绩效计划的沟通与反馈。
三后，第一是解释人与职责权限的划分，第二是应用好绩效申诉的作用，第三是绩效考核方案的评估与优化。一句话特别好，不是不能变，而是怎么变合理。
分享一个案例，最近就在咨询项目上出现已过会的方案因对接部门未认真研读，执行起来出现一定的问题，让咨询刚公司修改，前提是已过会哦，你看，这就是方案的权威性，那如何调整修改呢？

2020-10-27 18:27:27 回复赞(0)