平衡各部门，心中有杆秤

作者秉骏哥李志勇 2020-10-26 16:34 56208

内容来自 2020-10-27 打卡话题

我是一家中小企业的HRM，今年由于市场环境太差，导致目前公司实际完成的业绩离年初设定的绩效目标还有很大的差距，眼看第四季度也不能补上前期的差额，业务部门的各位领导集体找到我希望能够降低年度的绩效考核指标，否则按目前的情况，有部分领导甚至可能不足60分。一方面确实是由于市场行情影响了管理层的绩效工资，可另一方面又害怕影响了绩效的权威性。面对这种情况，我该如何和老板沟通，怎么处理比较好呢？

展开

　　面对业务领导集体希望楼主降低年度考核指标的想法，楼主需要冷静对待。我的建议如下：

1、认真倾听

　　他们集体找来，楼主可以让座上茶、以礼相待，花些时间专门认真听听他们的心声，毕竟是业务部门，需要重视。

　　倾听的主要方面可以是：前三季度各月绩效情况，与目标的差距，遇到过哪些困难，通过了哪些努力，四季度正在做哪些追赶的措施，他们期望降低到什么样的程度以及理由。

　　楼主可以边听边记，对其中某些情况，楼主应当是心里有底的，毕竟平时多少也跟踪了业务绩效和考核，还参加过业务方面的会议等。

　　谈到期望值时，如果他们要求明显较高，楼主还是可以劝劝说“如果大家站在老板角度，会怎样来思考和处理大家的期望”，不正面回答，但这样讲，也表达了自己的不同意见，还启发他们去思考问题。

　　最终，楼主还是可以说，今年有这样那样的困难，去年、前年也是有不少现实的问题，说不定明年后年也会冒出想不到的难题，但是，做为企业或老板，也只能往前冲，根本没有退路可走，站在老板角度，无疑是希望大家与他共进退的，至于大家谈到的这些现实问题，确实有些也是事实，我会站在HR的角度，从公司整体来考虑，在合适的时机向老板汇报，不过，结果是怎样，现在真不敢预知，还请大家认真工作，争取四季度打一个漂亮的翻身仗，到时候，有些话可能更方便给老板讲一些。

2、仔细核实

　　业务领导们讲的那些内容，楼主事后要进行全面核实，不能听信他们的一面之词。当然，核实后的具体事实如果与他们讲的不一致，特别是出入比较大的，还是需要再次沟通，以了解事实的真相。

　　在核实的过程中，难免会向财务、售后、制造、仓库、物流等部门了解一些信息，所以，核实工作由楼主亲自操作为好，如果让下属来进行，一是不容易达到自己想到的结果，二是可能搞得尽人皆知。楼主核实，就可以直接找各部门负责人了解情况，毕竟这些部门负责人或其助手电脑里一定保存着不少数据，一些资料也方便查到。

3、各部门平衡

　　虽然是业务找上门来要求降低考核指标，但是，作为HRM，却不能仅仅思考业务的事情，而应照顾到公司各部门。

　　也就是，楼主需要将业务领导们提出来的期望与业务现实实现的目标进行对比，同时也要将各部门现实完成情况与考核目标进行对比，如果二者差别不大，加之业务降目标的理由还比较充分，就可以择机给老板讲讲了。如果二者差别比较大，那么，就需要楼主平衡平衡。

　　比如：假如，业务完成考核指标70%但他们期望降低目标以便使他们达到90%，制造完成考核指标75%，质管完成80%，人资完成考核指标85%，财务完成考核指标90%。想想看，虽然后面这些部门都没有明确提出来降低指标，但如果只向老板建议调低业务的指标，老板一定会问及“其他部门情况如何，怎么平衡”，如果楼主没有事先考虑，恐怕是难以回答老板的提问。

各部门怎么综合平衡，我认为有两个办法：

　　一是参照以前的做法。如果以前遇到过这样的情况而且也进行过调整，不管是人资调的，还是老板调的，不管是针对部门调的，还是针对某些部门负责人调的，调整后，各部门实际完成情况与调整后目标是如何一个比例，那么，各部门今年平衡，也可以参照这个比例来建议。比如：往年业务是1：1.1、人资是1:1.2、制造是1:1.15，那么，今年也可以参照来平衡，当然，如果完成情况比往年调整后的还要好，那就保持不予调整。

　　二是按相同比例调整。如果往年没有这方便的惯例，我认为可以按相同降低比例来调整，比如：统一降低考核目标11%或其他数字，而不是把大家的考核目标都降到90%或其他数字。这样操作，容易说服各部门。

　　如果个别部门认为自己的工作难度更大，导致完成情况比其他部门更差或特别不好，那么，可以专项找人资沟通，一起汇报给老板，经老板同意和批准后，做特殊处理。

4、站老板角度想想

　　楼主在与老板沟通前，不但要充分了解业务各方面数据、情况，提前做到各部门平衡，准备一两套方案，还要站在老板角度多想想。

　　比如：虽然困难多而大，但是，市场变化快、竞争对手强悍、环境复杂多变、国家和地方政策更加细致、不可预知的意外情况也不少等，难道只是今年才更多往年没有吗？如果明年后年更多怎么办？难道又来降考核指标？有没有其他办法呢？如果今年降了，会不会钩起各部门今后仿效并且期望值越来越高，今后又怎么对付呢？

　　这些问题，难道不是一个老板面对“有人建议降低考核指标”时应当要想到的吗？

　　到底是市场变化快、困难多，还是我们计划不周、考虑不全、准备不充分、应对意外情况的措施不多导致的呢？或者说，我们公司有这样那样困难，就导致了业绩下滑，那么，同行的每个单位都是这样的吗？有没有业务保持稳住了的？有没有逆市而上的？再看看全国各行各业，难道都是业绩下滑？

5、老板知道多少

　　业务有降低考核指标的想法，老板知道多少情况？

　　或者说，这些业务领导在一二三季度或者目前，在老板面前说过困难或者谈及考核指标较高没有？或者说业务部门员工因绩效工资拿得少而有不少意见？

　　楼主可以直接问业务领导们，给老板说过没有。如果说过，是怎么回答的，都可以了解一下，这至少说明老板心里是有数的；如果没给老板说过，楼主还是可以建议他们可以在恰当时机给老板讲讲，如果只是HR去讲，老板极可能说“别人都没讲，你来当好人”，另外，讲的人越多，老板才更可能采纳，楼主的这个理由，相信业务领导们是理解的。

　　尽量让业务领导去打先锋，了解一下老板的某些想法，然后再针对性的汇报情况，对楼主来讲，恐怕是比较有利的。

6、心中有杆秤

　　不管是降低业务考核指标，还是全盘平衡各部门考核情况，这样做的目的是什么，楼主是不是要想清楚：

　　如果站老板角度，指标是经过讨论通过，严肃性强，虽然完成不好，但也没必要来降指标，如果来调低，既说明当初设置指标不合理，或者对某些困难准备不足，反映出公司规范管理和危机管理不强，也折射出老板管理公司是有问题。

　　各部门或员工角度，其实不是很在意完成情况如何，而是在乎最终拿到手的工资或奖金如何，对不对？

　　基于这样的考虑，楼主是不是就可以心生两计：

1）不调指标。

　　即思考老板给大家如何计发绩效工资，也就是，老板完全可以以“今年疫情影响或特殊情况，在财务充分进行成本、利润核算后，找到一个比多数部门实绩对应的绩效工资略高的数字来发放绩效工资”，比如：假如公司各部门平均完成考核指标为70%，那么，考核是不是可以按照80%左右来发放绩效工资呢？当然，比80%还高的绩效就要按高的发放绩效工资了。

　　老板是可以有这种大权的，毕竟情况特殊嘛，这样处理，既维护了指标的权威性，又体现了老板对员工的大爱，HR及各管理人员就可以借此做法对员工大谈特谈公司关怀或老板仁爱、从而要求员工努力工作。这与降低指标来达到给员工多发绩效工资的做法是一样的道理，二者相比，哪个对公司或老板的好处更明显，是不是很容易看出来。

　　这就是现实工作中许多老板愿意选择这种方式的道理吧！

2）微调指标。

　　即只是微微的降低考核指标，反正比大家的期望值要低不少。比如：业务希望降低20%，而楼主只建议老板降低7%左右。当然，如果涉及其他部门的平衡，也是惜墨如金的建议。

　　楼主的理由，可以是同行有的单位业务开展得也不错，甚至放眼全国，也有不少公司是逆疫情而呈现出业绩比去年还增长的。

　　也就是用那些“优秀的例子”同时兼顾公司某些实际困难，以体现自己建议还是有一定理由的，同时，在老板面前显示出自己“原则性较强”“钢硬管理”的做法。

　　这样的HRM，如果您是老板，会不会喜欢呢？其他工作交给他办会不会更放心呢？

你知道成为优秀HR必备的思维模型？

想快速掌握绩效设计的必备要诀吗？

想学会HR自我职业规划的技巧吗？

看过来，徐渤老师主讲的《HR成长规划工作坊》视频课统统告诉你！原价399元，现在0元免费试听！！！

再说一遍，直播试听不要钱！2天带你打碎迷茫，冲破瓶颈。还剩最后50个优惠名额，想学习的同学赶快扫码抢购！！！

平衡各部门，心中有杆秤