前几天看到有HR问了一个问题:
公司在工人中评选优秀员工,有一个门栏,出勤率低于95%的员工没有资格参加评选,这个门栏把很多平时工作成绩比较突出的员工筛掉了,我认为这对于他们来说很不公平。
我要不要提议降低对出勤的要求,或者是在另外增加一个奖项来奖励这些员工?
看到这个问题后,我意识到,这位HR在用惯性思维来思考问题。
激励给到在工作成绩突出的员工,这是一种惯性思维,因为,在很多情况下,员工的价值主要取决于工作成绩,而且大多数企业都是这么做的。
但是,惯性思维却不一定适用于每一个具体的情况。在实际的企业经营中,把优秀员工奖给到出勤好的员工也许是合理的。
在某些企业,出勤就比工作成绩突出更重要。我身边就有一个工厂,相比于工人的工作成绩,他们就更重视出勤。
因为,他们是流水线式作业,工作流程不算复杂,按照标准操作即可,效率最高的工人和效率最低的工人之间的工作成果差距非常小。
工人在厉害,他的业绩提升是有限的,但是,如果工人请一天假,那么工厂的损失就大了。
他们的生产设备的采购成本非常高,折旧非常快,为了避免成本浪费,就要让设备24小时运转,所以他们给工人安排了3班倒。
只要有工人缺勤,那么设备就会停转,这个成本损失就非常大了。
另外,如果前一个工序有员工请假,那么后面的几个工序的工作效率也就受到比较大的影响。
如果案例中的企业也和这家工厂的情况一样,那么他们重视出勤就是合理的,这位HR的建议反而会对公司造成危害。
所以,HR一定不能用惯性思维解决问题。
用惯性思维解决问题,主要就是因为对业务不熟悉。不了解具体情况,思维就会更加理想化和通用化。
所以,HR想要创造价值,就一定要熟悉企业的业务状况。
如果不懂业务,HR就尽量不提建议,你提的任何一个建议,都很有可能成为业务部门K你的理由。
对于HR来说,只有熟悉业务,才能知道业务中的价值点在哪里,支持哪些事情是可以对业务产生价值的,支持哪些事情是没有价值的。
能够为业务创造价值的HR,才是有价值的HR。