【学习】如何做好员工工作业绩的分析并改进提高

作者三茅学习委员 2020-12-21 09:11 1369

案例：

我们公司是一家较大的医药企业，近几年企业效益都挺不错。然而公司老板却认为当前由于市场环境较好，因此才取得了现在的业绩，可是对比员工今年和往年的工作业绩却没有明显的提高，因此希望我们HR能够尽快拿出能够提升员工工作业绩的方案：例如可以运用哪些方法来分析员工之间的工作业绩差距，又应该设置哪些管理办法来激励员工，提高业绩？

来自徐渤老师（bobo）的分享

哈罗，大家好，我是人狠话更多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天非常开心又开始聊绩效拉。在前文中我是不是落下过很多坑？不着急，我比不上郭德纲，但是我也 HR圈的《坑王驾到》，大家慢慢来，天天看，跟着我长年累月的学不是更香？省得一次性发完了你们都不看。

今天的案例中心思想就是 “ 站在公司经营目标的实现层面怎么做工作业绩分析”。我估计80%以上没有系统学习过的HR看到这个问题第一个反应是“怎么把工作业绩表格拿出来做做数据统计分析，再怎么看看有什么问题，写一个报告”。因为大多数执行型HR都是这样的思维，简单的说还是“脑子里没货，没有办法有更优秀的工具运筹帷幄”。

但认真学过我的课程的HR小伙伴脑海中一定会想到两个大核心问题：通过工作业绩的分析提升企业总体效益必须要考虑员工绩效改进计划和各位绩效主管们的绩效辅导。

什么是绩效改进计划？

1、某些大厂（例如：某巴、某条、某讯、某世界500强银行等等）都会有类似计划，就是指连续两次绩效（或OKR复盘）落入不合格档次时，（例如：3.25分、3分或者C以下等）就会自然进入企业的员工绩效改进计划。在这些大厂（特指超大型一线知名企业，不是指大型工厂）里，这个计划其实是用于员工淘汰。员工淘汰是需要有依据的，这个依据就是连续两次（一般是半年一次，连续两次通常是1年左右）进入了绩效末端就进入了员工改进计划池里，在这个里面假如有全公司25%的人，那么其中还会有50%的员工会通过这个计划让业绩提升并回到正常考核中去，也就是“不再是岌岌可危的可能被优化裁员的员工”。而另外50%则可能会直接面临被优化。

2、在中小企业，员工绩效改进计划也可以成为合理、合法、合规的思考哪些人是应该被优化淘汰的人的重要衡量工具，同时也是绩效主管帮助员工提升工作业绩的重要工具。

绩效改进计划如何实现上述作用？

首先实现的是帮助员工的业绩提升。

绩效改进计划的原理是由 A在团队里打分的绩效主管针对其下属BCDEF等围绕其业绩情况进行诊断，找到KPI没有完成的核心原因，带领BCDEF等下属共同制定每个人的《绩效改进计划》这张行动计划画成什么样不重要，重要的是实现目标，即-----能够让BCDEF等下属知道自己为什么业绩不行，也清晰的知道我在下一个绩效周期需要改进哪些方向与领域。

案例：

岗位：销售高级主管

直接绩效主管：销售经理

上季度绩效考核指标分析：成本利润率指标60分，与标准成本利润率相差20%；销售技巧的培育评分50分（下级评分）；

绩效改进计划表：

（为了不让你们对表格的格式过于纠结，用最简单的表格呈现，切记，表格不重要，重要的是内容，无论用什么形式，需要囊括以下内容）

【学习】如何做好员工工作业绩的分析并改进提高

其次，绩效改进也是绩效改进计划在不少大厂也是用于“减员、优化”的“利器”。

毕竟从法律上来说，员工某些方向的绩效不合格的员工知道了自己哪里不合格，也知道了自己要在什么时间参予什么培训，签字什么也都有了。如果再配合上对应的培育签字，那还是不合格的话根据公司的相关制度规定予以解除劳动合同。当然，一定要有配套的完善的制度与机制支撑，例如对应的绩效不合格的培育实施、绩效不合格者的再次跟踪评估等。

针对”工作业绩提升“，决策型HR能想到的除了绩效改进计划以外，必须会有绩效辅导这个项目。

绩效辅导谁做？------不是HR做，切记，是各绩效主管做。

绩效辅导怎么落地？------配合绩效管理闭环，贯穿始终，全部是由绩效评价主管进行，从开始的绩效开始前辅导到绩效进行中的辅导最后是绩效评价时的辅导。

绩效辅导等于绩效面谈吗？-----NO，绩效评价时的辅导包括绩效面谈，所以不要说公司已经做了绩效面谈却然并卵的问题了。

绩效辅导不是HR做，为什么要了解这些？-----因为HR需要在内部给各位绩效主管进行赋能呀！体现HR是内部专家的时刻到了呀。

《如何成为一名优秀的绩效主管》我连赋能项目主题都给各位HR想好了。在这个项目中，HR要让公司各级绩效主管懂得绩效辅导包括哪些内容，绩效辅导在什么环节中进行，开始前如何做、实施中如何做、评价时如何做，每一期的重点内容是什么。

举例来说，HR要在赋能过程中让各级绩效主管明白绩效实施中间的绩效辅导核心重点是预判差距，判断方法。而在绩效实施前的绩效辅导则更偏向于绩效理念宣导与绩效指标的深入理解。

一旦HR掌握了这些核心技术、模型与工具，自然也就可以在企业中成功赋能各级绩效主管。

绩效辅导及绩效改进计划都不能仅仅流于形式，而是以工作业绩提升为核心目的，因此绩效辅导也好绩效改进计划也罢，都是要被跟踪的。

即针对“绩效辅导是否有效的考核”及“绩效改进计划是否有效”也需要有考核。

谁来考核？------ 上级领导上级领导负责打分，以确保绩效主管帮助基础员工制定的改进计划表是不是做到位了，有没有效果。HR不在考核表上直接考核，而是负责统计分析每个阶段的绩效改进计划表。简单的描述就是：日常考核也好、辅导也罢让绩效主管去抓，如果员工需要改进，从80分改进到90分或者95分，那需要让更上一级领导去抓，HR通过数据获得依据，绩效主管是否已经起到“主管”效果了。这比直接用什么“是否在团队里组织学习” 这样的KPI来考核强多了。

张三、李四等在年初工作业绩都是80分、70分，在绩效主管不断的绩效辅导及绩效改进计划循环下，张三与李四在年末的工作业绩应该都在90分。假如没有，那证明绩效主管是在糊弄人，如此也可以判断，每个员工的目标与企业总目标是不是真的保持一致。

绩效是一门玄学，要想真的认真做好绩效，一定要研究人性，有时候基于人性的思考才能让绩效起到作用。

思考题：

绩效改进计划本身由谁来确定或者说由谁来考核？HR在这个过程中起什么作用？

绩效辅导是由谁做？为什么说绩效辅导是绩效落地并保证效益提升的重要工具？

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