识人用人，首先是共情

受疫情冲击，民企生存不易。

关于人员、组织的问题尤为突出，我们看到不少企业变向减员、降薪维持经营。到底该不该降薪？新业务怎么打？举步维艰的情况下，如何激发员工士气？

今年受疫情影响，人才需求不是很乐观。

举例，恒大虽说重新招3万人，我们和恒大的朋友一聊，发现是一边裁员一边招人，再比如360要优化掉15%-20%，对外公开说不是裁员，是“正常的绩效考核淘汰”，我们是做绩效考核出身的，正常淘汰是5%左右的比例，不可能是15%-20%。

在这样的周期背景下，传统行业的人才需求在逐步萎缩。新冠肺炎这个突发事件只是加速了传统行业的衰退，其本身已经在走下坡路，这些企业能不招人就不招人。

四川长虹已经优化一轮，甚至开始考虑二线人员（职能管理部门）。一个做人力资源的朋友告诉我，老板侧面问他们这个小组“到底该创造什么价值”，从这个角度看，他们可能也会成为被“优化”的对象，不是很乐观。

整体的就业数据在萎缩，失业率上升，但是结构中肯定是有亮点的。

新经济、新产业正在不断储备人才，好的企业正好借这个时期招揽一些优秀的人才。

我们调研了一家非传统行业、半信息半软件类的公司，原来的规模大概一年营收两三亿，300多名员工，今年又在扩充人员，陆续已经进了二三十人，原来目标冲击4.5亿，今年受疫情冲击，我估计怎么着也能冲到3.5亿，和去年相比还是有增长的。

这么多年跟企业合作以及培养团队，我发现一个规律，任何一个行业里面，你要成为比较优秀的那一批人，你是不愁的。就像今年行情再不好，还是有逆势增长的企业，人也一样，企业优先裁掉的都是混饭吃的人。

现在明显有一种趋势和导向——人才客户化。这种趋势不单是人才自己提出来的，更多是企业家和管理者提出来的。

这个时代不一样，基本靠知识、经验、技能创造价值，知识型员工成了价值创造的主体。过去靠资源、投资、工厂设备机器推动，你肯定不会关心人的价值，你觉得人无所谓，走了再招不就完了吗？无非就是工资高低问题。

但是今天的业务性质变了，一个人有没有活力，产生的价值完全不一样。在一些创新型的企业里面，一个优秀的人抵得过100个甚至1000个二流的人。

任总把华为带到今天这种程度，和他一开始看重人的价值分不开。刘平（前华为副总裁）加入华为之前，月薪500块，进入华为后第一个月就拿到1500块，第二个月2500块，一年后涨到5000块。从这个角度看，任总早期就非常重视人才。

华为手机现在这么火，和余承东这个人是分不开的，如果没有他，华为手机可能会成功，但是不会像现在这么成功，或者不会这么快成功。

有了一套人才和知识管理系统，把这些人脑子里的智慧挖掘出来，把经营人才和经营客户放在同等重要的位置，才成就了今天的华为。

你会发现这个时代最稀缺的还是人，优秀的人比过去创造的价值更大。工业时代，一个人即使再优秀，还是会受到机器设备限制；但是现在你有多优秀，钱、技术、客户、品牌……一切都会跟着你去。

我们调研了1000多家企业，每家客户都有类似”人才客户化“的口号，有些企业还没有把它落到实处。不是老板不重视人才，最大的问题有两个：

第一，老板重视人才但没有办法，反而把人才推向反面。我们调研过一家企业，老板为下面员工操碎了心，担心员工能力跟不上，压迫式逼着员工成长，不管年轻人有没有动力、追求工作生活的平衡，让他们产生了逆反心理。

第二，员工自视甚高。他觉得不懂你不懂，我比老板还牛。这是知识分子的普遍心态，端起碗吃肉，放下筷子骂娘。我接触过很多企业，经常和高管做访谈、交流，每个人的屁股决定脑袋，都觉得老板这里不好那里不好，慢慢地就出现了一个现象——老板污名化。吐槽老板成为了一种政治正确。

从这个视角看，人才客户化不单是让老板提升自己的观念，作为员工我们也要思考自己的责任感到底怎么样，自己的价值有没有体现出来。

我经常去日本，对日本人的敬业精神非常尊重。其实我最早不太喜欢日本人，结果因为工作原因，去了一趟，对这个民族发生了很大改观。这帮人做事非常认真、踏实、追求极致，和国内的职员相比差异太大了。

反常识地讲，九成的中国人是没有职业素养的。这时候不断强调人才客户化，就会出现矛盾：老板觉得你没有达到标准，员工说我的标准在这里，中间出现一个真空地带，就会出现对立情绪。

所以人才客户化，老板、管理者要考虑，员工也要考虑，你到底是不是个人才，有没有展现该有的价值观、行为和业绩标准，大家朝着一个目标努力，企业才能越搞越好。

疫情时期，很多企业裁员降薪，有些员工觉得企业不容易，愿意一起降薪、帮着企业度过难关，有些员工觉得企业的事干吗找我，平时赚钱的时候也没给我多发啊。

这两种不同的声音各有道理，这里有几个点需要关注：

一是你在设计薪酬体系时有没有科学的激励机制，是你来上班就赋予你，还是业绩搞得好再赋予你，这是最显性的思路。

然后往下深究，疫情下面，企业、老板、员工都不容易，你给员工降薪了，他们的生活怎么保障？如果现金流不紧张，为什么要降人家的钱？如果现金流紧张，我们要反思为什么没有做好应急储备？

如果现金流真的紧张，你可以采取一些断臂求生的方式，不管是裁员、降薪，还是把一部分钱转化成股权，事业合伙制也好。

我个人更愿意从怎么把企业收入搞得多多的角度去理解这个问题。蛋糕变大，自然而然不会再谈论降薪的事，而是涨工资的事。

最好的防御是进攻。我最近看到很多企业在积极地走出去。2月份疫情最严重时，我最看好的不是西贝、老乡鸡，印象最深刻的是人大校友创办的餐饮公司云海肴。

云海肴默默转型，推出了社区团购服务，一个小区一次团购大概有100-200单，客单价在150-250元之间，一次3-5万块钱收入，一周一次团购，一月约20万营收，加上租金减免，对于单个门店来说基本能够维持生存。

另外，品牌打出去以后，等到线下可以堂食的时候，大家会去为你买单。

这时候哭惨没有任何价值，最关键的还是提升盈利能力，我提几个建议：

第一，主业要做精、做专

现在客户需求只是被压抑掉了，行业环境再不好，需求还在。可能原来是100家把这个需求解决掉了，现在需求变少了，至少20家有饭吃，你主业做精、做专、做强比你思考要不要裁员更重要。

第二，主动走出去，不能坐以待毙

步步高在疫情出来以后，成立了步步高小店，开始做社区团购，营收很快超过了去年同期的营收水平。他老板说原来老想转型，但是没有这样一个机会，现在正好借助这个机会，直接转过来了，转型之后，发现效果还不错。像做直播、线上带货，都是在主动思考转型。

第三，向客户侧不断延伸业务

现金流出问题是因为你的钱不在了，你的钱来自于你的客户，你要想尽一切办法，围绕你的客户，把他的钱掏回来。

第四，把最优秀的团队放在最容易产生价值的点上

让他们多打粮食，有规划不盲打，持续不断的创新。

第五，执行力和必胜的信念

做到这些以后，基本不至于伤筋动骨。与其琢磨如何裁员，不如想办法把事干得更好，这是我个人的一些理解。

管理学里面有个经典的双因素理论：保健因素（工资、奖金、福利等）消除员工的不满意，激励因素才能让员工满意。

激励因素比如，工作有没有成就感、兴趣感，还有工作的氛围，领导赏识不赏识你，这些精神层面的东西对整个人的影响非常大。从这个角度看，即使你没有那么高的奖金，一样可以激发员工的动力。

举个例子：我有个朋友做HRD，本身他们家还有点钱，至少2000万左右的净资产，她说工作的最大动力不是来自发工资的时候，而是来自老板表扬几句的时候。她认可这个老板，老板又表扬了她，她觉得很有动力。

还是这个人，疫情时期换了一个老板，年底调薪时，她发现自己干得最多，却成了职能部门里工资最低的，跟我聊了几次，要不要跟老板争取利益，感觉自己被轻视了。

后来她找到老板，老板说我不知道你是最低的，你干得挺好啊，所有人都看到你能力比别人强又有主动性。老板确认后发现的确是最低，就让她自己决定涨薪，在规则允许范围内就行。结果我这个朋友跟老板说，这轮涨薪结束了，这次就算了，下次再补上。

你会发现她找老板理论是要求涨薪，最后老板承认了她的价值，尊重了她，这事就解决了。从这个角度讲，有时候认可大于激励。

非物质激励的方式有这么几种：

这么多年我一直做激励方面的项目，发现员工的觉悟虽然没有老板高，但是他们很傻很可爱，一个好的管理方式很容易激发他们内心的共情、认同，你不能说员工的问题，关键是自己有没有思考真正激发员工。

危机期也是检验人心的试金石。员工到底跟你是不是一条心，愿不愿意跟企业同进共退？基本上和企业一条心的人愿意跟你站在一起，和企业不一条心的时候，这个人肯定跑了。

今年我跟团队承诺不降薪，但是立马有人走了，因为他发现奖金不确定，只发固定工资不就是降薪嘛，所以立马换了一家单位。

如果大家是一条心，你根本不用担心，甩开膀子干就行了。这时候不一条心的人，肯定会影响很多一条心的人，正好把他甩掉。

华为在2019年受美国打压，业绩并没有下降，整个营收和利润都增长了20%左右。我们发现，去年华为内部收到各种各样的请战书，甚至华为家属也主动请战，说你们在前线好好打仗，我们给你在后方做好支持。

面对美国这么大力度的打压，华为挺住了，这背后一定是因为里面的人一条心，拧成一股绳。

疫情期打仗，关键就是一条：人心齐，泰山移！