一千个读者心目中会有一千个汉姆雷特；一千个企业会有一千种管理方式。随着我从事企业管理工作的时间延伸，正经历与见识着形形色色的、不同的绩效管理案例，总结这些案例发现：要想成功实施绩效管理离不开如下四个维度。
在众多企业绩效管理案例中，实施绩效管理的目的五花八门：有的是为了解决奖金分配，有的是为了提高投入产出比，有的是为了经营评价，有的是为了管理控制，有的是为了人才评价，有的是为了战略落地，有的是为了考核而考核……太多、太多的管理目的，赋予了绩效管理不同的使命。
所以，绩效管理方案本身没有优劣，关键看它与公司的管理目的是否匹配。一般情况下，一个成功的绩效管理方案，必须能够顺利支撑公司管理目的的落地。
比如，一个企业主非常苦恼于公司目前的工作计划与汇报体系：自己给各部门负责人布置的工作经常是不了了之；除非他主动去找各部门负责人了解工作进度及结果，否则是没有人来主动找他汇报工作的；每次业务部门的工作汇报都是只言片语、毫无章法、天马行空；工作报告的内容丢三落四、前后矛盾，各项经营数据经常不能如期统计、准确统计……老板被迫求救于绩效管理，花重金请了外部管理咨询公司来改善组织的工作管理体系。
咨询顾问通过诊断发现，公司在经营计划管理、会议管理、绩效管理这三大管理项目中存在严重的问题：没有集中编制与评审、分解年度经营计划；没有例会制度支撑年度、半年度、月度的经营计划的沟通、协调、布置、总结、改善等动作；经营计划中的重点工作事项、整体经营结果的目标达成情况，也都没有进行评价、激励。
等到这位老板搞清楚公司管理问题的重点与核心后，于是一种基于经营目标与工作计划的考核体系就诞生了：确定各部门的年度经营目标，评审各部门实现目标的经营计划，定期通过经营分析例会进行目标的达成分析、计划的滚动布置与改善。
上述案例表明，当我分析这些千奇百怪的绩效方案时，想起了很多年前一个公司的总经理说的一句话——管理是没有标准的；也想起了德鲁克先生的名言：“管理是一门实践，其本质在于行，而不在于知”。
事实上，每个企业决定组织绩效管理需求的人不一样，他们对绩效管理的理解也会各不相同；再加上每个企业设计、实施绩效管理方案的人力资源负责人对绩效管理的理解也不同。两两匹配后，自然就会出现许许多多、各不相同的绩效管理方案。
只是，当用这些形形色色的管理方案、手段、工具来满足组织内部客户需求时，能否实现“满足客户的需求并且争取超越他们的期望”的目的呢？这才是衡量企业实施绩效管理方案成功与否的唯一标准。
目前，有些国内企业绩效管理实践正在逐步迷失于各项绩效管理工具中，诸如关键业绩指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）、经济附加值（EVA）等。
殊不知“水因地而制流，兵因敌而制胜；兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神”，评价企业内部推行的绩效管理方案是否成功的唯一标准，就是方案能否满足组织内部客户对管理的需求，最适合的，才是最好的。“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷”。
如果没有理解绩效管理方案本身只是个工具、手段，不明白真正要厘清的是组织对于管理的需求与目的，无视组织内部客户对管理的需求的绩效管理方案，最终将会迷失在无穷无尽的管理工具包中。
但是，有时候组织内部的客户对绩效管理的需求是不清晰的、甚至是摇摆的，该怎么办？
智慧始于定义。组织对绩效管理的需求，其实取决于组织内部的大多数管理者对绩效管理的认知，就是对绩效管理的定义的理解。这其中，企业负责人对绩效管理的定义及理解是关键。
不同的企业主对绩效管理的定义是各不相同的。并且，有很多企业主对绩效管理的定义与理解是不成熟的、不稳定的。当和这种企业主共同推行绩效管理时，必须用第三方权威来引导、影响，这样才能逐步明确企业主对组织推行绩效管理的方向、目的、目标，同时也能渐渐地树立起组织内部正确的企业价值评价与价值分配观念。
所以，当组织内部企业主对绩效管理理解还不成熟时，最好采用以下方式来逐步接触绩效管理：
可以引进外部咨询顾问公司来诊断、改善公司的管理体系；多请标杆企业里的优秀同行过来交流企业管理经验，组织内部员工多出去参观标杆企业的管理实践；还有一点需要特别注意，就是在执行这样的企业主的决策、指令时，不宜速度过快，要“做前拖一拖，做时多汇报，最后总结再检讨”。
建立一套绩效管理体系其实很简单，无非就是建立起绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报四项管理机制；或者更简单点，只有绩效计划、绩效评价、绩效回报这三项管理机制也是可以的。可就是这么简单的三四件事情，却让80%的公司尝到了失败的绩效管理苦果。
这么高的绩效管理失败率，其背后的主要原因是因为价值评判、价值分配这两项工作引起的部门及个人的利益冲突。
所以，很多公司在推行绩效管理时，会先成立公司绩效管理委员会，确定公司的绩效目标指标；考核业务部门时，绩效管理委员会的总经理、财务经理、人力经理组成指标目标的制订小组；考核职能部门时，营销经理、总经理根据业务发展需要来制订职能部门的指标；并且在指标目标的制订过程中（也就是绩效计划的制订过程中），一般是先公司，再部门，最后是个人；在部门中，首先是业务部门，然后是职能部门。
千万别以为公司成立了一个专门推行绩效管理的委员会，就可以保证绩效管理的顺利落地了。事实上，企业绩效管理是组织内部核心价值观的体现，它本身承载着价值评判与分配的功能：即企业自上而下倡导什么、要求什么、限制什么、反对什么。企业在做绩效管理时，必须明确自己的价值主张，并且要有意识的、慎重地通过会议来研讨、评判整套绩效管理体系的价值取向。一套带着错误的价值取向的绩效管理方案，会让整个组织走火入魔，误入歧途，甚至带来灭顶之灾。
绩效管理体系的内部构成是绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报。这些东西本身并不复杂，可以通过规范的作业流程、对应的方法工具进行固化、优化。真正影响绩效管理体系成败的，大部分是外部的因素。
首先，从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。
预算管理包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预测。
年度经营计划管理是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。
所以，战略管理决定了公司的预算管理，预算管理决定了年度经营计划管理，绩效管理在公司经营管理体系的运行顺序排在最后；战略管理、预算管理、年度经营计划管理都会影响公司的绩效管理，一旦绩效管理出现了问题，不仅仅需要从绩效管理体系内部构成去找原因，更多的要看绩效管理体系的上游环节，如战略、预算、经营计划等管理体系
一般来说，战略决定组织，组织决定流程；部门的绩效管理也取决与部门的组织分工、业务流程、部门具体的工作计划；当部门绩效管理出现问题时，大部分原因在于部门的组织分工、业务流程、工作计划需要进行优化、更新。
通过组织分工的优化，将公司业务管理的责权利进一步明确到每个岗位，避免之前不同岗位负责同一个指标的扯皮现象；同时，也通过业务流程的优化，减少不必要的岗位设置。
最后，从员工个体工作管理层面来看，工作方向与目标、工作策略与方法、具体的工作计划、个人绩效管理构成了自身工作管理体系。比如，通过将部门工作计划按岗位与人头、按年度、月度以及周分解到个人，形成我们日常的年度工作计划、月工作计划、周工作计划；并定期于周一、月初、年末进行周工作总结、月工作总结、年工作总结。在这套日常的工作计划管理体系中，我们一般采取从上到下、自下而上两头碰的方式，既给员工个人指明了工作方向，也充分调动了员工的工作积极性，形成良好的自我工作改善循环，很多时候，上期的工作总结的不足往往会成为下期工作改善的方向。
绩效管理只是企业管理的一个环节。当组织整体绩效结果不佳时，更多地应该从战略、预算、经营计划、组织分工、业务流程等环节，去系统、整体地做检讨与审视；只有在大的经营方向不偏离、整体营运较顺畅的情况下，绩效管理才能发挥出其在企业经营管理中应有的价值——要么是雪中送炭，要么是锦上添花。
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