华为绩效管理PBC工具系列之有的放矢：设定绩效目标
确立愿景，明确目标和追求，解决长期艰苦奋斗的源动力。
1、建立共同愿景是团队建设的核心要素。公司现在面对的员工群体已经与创业早期有很大的不同，老员工通过多年的奋斗已经基本上实现了财务自由，大部分新员工的家境也不象二十年前的新员工那么贫寒，单纯依靠物质激励的效果有限。要通过确立公司愿景，明确目标和追求，用共同愿景来凝聚员工并激发员工持续艰苦奋斗的源动力。
2、各级组织与团队要基于自身的使命和责任，承接公司愿景和目标。各级主管要善于与员工就公司、部门的发展前景展开沟通，积极营造责任结果导向、开放进取、富有活力的氛围，给他们提供更多的成长机会，以事业发展来牵引员工长期共同奋斗。
（来源：《团结一切可以团结的力量》华为公司电邮文号【2013】143号）
绩效管理管的是什么呢？当然，管的是企业的经营目标、战略目标。经营目标、战略目标，其实就是企业的组织绩效目标，也是我们说的企业之欲。
企业绩效管理的本质是企业的目标管理。
企业通过制定绩效目标，明确工作方向，避免走弯路，明确工作优先级，聚焦重点，通过PBC绩效系统承诺当责、自我管理，员工与主管之间通过双向沟通，达成共识，实现员工的自我管理。
绩效目标制定阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效，才是管理者满意的绩效的过程。
绩效目标的拟定是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节，要让员工充分参与、并书面承诺。
在制定部门及下属目标时，要有自信，要坚信自己团队可以突破，主管或领导自信与否，团队所创造的效果截然不同。
目标制定中的皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）。皮格马利翁效应指人们基于对某种情境的知觉而形成的期望或预言，会使该情境产生适应这一期望或预言的效应，由心理学家罗森塔尔提出。
你期望什么，你就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充满自信的期待，只要真的相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行，相反的说，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生，成功的人都会培养出充满自信的态度，相信好的事情会一定会发生的。
皮格马利翁效应留给我们这样一个启示：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。
PBC的绩效目标设定通常有三个值：底线值、达标值、挑战值。挑战值的设定，在某种程度上就体现了上述皮格马利翁效应的影响。
PBC的设置要有助于目标的实现
PBC的管理要重在源头设定，关注过程管理，量化结果评价。考评的结果与价值的分配是要紧密相连的，因此，一个全面，合理的PBC目标设定，能够给最终的价值分配提供有效的支撑，可以支撑高绩效团队的搭建，坚持以目标结果为导向，以保证一个一个目标的达成。
阶段不同、目标不同。
不同时期、不同区域、不同阶段，对员工的绩效目标的设定是不同的。
华为员工SJR刚去海外的时候正好小徐总徐直军负责海外市场，当时徐总给他三个要求是：
1、找到一个宾馆、设定一个账户、然后租一套房子，先把生活安顿好。
2、接下来见到客户，要求见多少多少的客户数，至于客户的层次是啥并不重要。
3、最后是建试验局，告诉SJR一年要建多少试验局。
显而易见，在SJR最初的PBC中，并没有订单、发货、收入等通用的销售类指标。
目标要看得见、摸得着。
目标如果看不见，即使是很容易达成目标，也易导致在执行中半途而废。
1950年，沸洛伦丝·查德威克因成为第一个成功横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后，她从卡德林那岛出发游向加利福尼亚海滩，想再创一项前无古人的纪录。
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船，她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。
华为PBC绩效目标编写实例
以下是培训案例中，某员工编写的PBC绩效管理目标示例，有编写正确，也有错误的。
华为PBC管理目标编写实例
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人员管理目标
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衡量标准
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说明
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提高下属的XX能力
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支持下属参加XX培训
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×
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完成Z代表处关键岗位的继任计划梳理
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输出关键岗位的继任计划，持续跟进相关人员的培训辅导
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√
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说明：撰写人员管理目标时的一个典型错误如上所示：“提高下属XX能力”。这样的目标过于笼统，没有形成对下属能力期望的具体描述，与组织的和下属个人的业务目标、人员管理目标的关系也不够清晰。并且，衡量标准“参加XX培训”过于聚焦发展学习活动，事实上参加培训活动之后将方法、工具使用到工作中才是真正能力提升的衡量标准。
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与下属骨干员工设定PBC目标
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完成与主要下属的PBC目标设置和沟通
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×
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加强与代表处骨干员工的PBC沟通和设定工作
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可量化、具有强牵引的PBC输出
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√
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说明：在员工管理目标中，“完成PBC目标设置”虽然是可量化的衡量标准，但是目标设置者应该了解：完成了并不一定是做得好。在整个PBC的过程中更应该注重于员工的沟通和辅导。
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招聘本地产品经理
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完成产品经理的本地招聘工作
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×
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加强组织氛围设置，控制本地员工的流失率，逐步把XX系统部建设成一支由本地员工来运作的部门
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本周期内本地员工的流失率不高于20%
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√
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说明：一般在撰写目标时要把目的意义说清楚。例如，撰写该项人员管理目标的主管所在海外代表处的人员流失率较高，希望加强本地化管理，因此设定了“招聘本地产品经理”的目标，但是招聘的目的不仅仅是增加本地员工的比例，更重要的是建设团队，在当地扎稳根基。
撰写时要尽量把设定该项目标的意义表现在描述中。另外，对一个岗位的招聘并不能完全反映出公司本地化的情况，而使用本地员工流失率来衡量本地化建设的情况更为合理。
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资料来源：华为官网
“上有政策，下有对策”是对公司目标的不忠诚
公司制定的流程、规范，找很多借口不执行；该下力气推行的管理变革措施，敷衍应付、不加重视；对公司的政策、价值评价导向过滤、打折扣等等类似现象都属于“上有政策、下有对策”。这些发生在团队、甚至管理者身上的现象，其实质是对公司目标的不忠诚。
比如，有版本发行流程，却以市场压力大为由想办法回避，敷衍应付；有了产品设备问题的考核指标，不去努力解决问题，却巧辟蹊径，只想办法提高指标；该执行的成熟度模型流程、评审流程，总不遵守……每一次都似乎理由很充分，但真正拿“忠实于公司的目标”这个尺子来度量，我们就发现原本充分的理由原来很苍白，这些“下有对策”的行为，在实际中也带来了不良的后果。
市场竞争激烈而严峻，每次的政策发布、制度的推行，都像风雨波涛中的船长向船员发布的命令，是为了及时调整力量去应变外界市场的变化。“上有政策、下有对策”只能导致企业无法及时、准确、有效地做出响应。在政策执行中的变形、扭曲，甚至因此而发生的冲突，就会把巨大的危险带到我们身边，冬天的寒冷就会必然地到来。反对“上有政策、下有对策”，就是捍卫公司的利益和目标，就是防止政策资源的流失，就是避免企业陷入泥坑。各级管理者是公司的财富，财富的意义就体现在他们是理解、贯彻、执行公司目标的中坚力量，因此，“上有政策、下有对策”应成为我们每个管理者值得警惕的雷区。
管理者不要忘了使命感、目标感
团队的成功依赖与每个人尽心、尽力的工作，关键在于让个人梦想的实现和团队目标的达成实现统一。
做到这一点，基本的绩效管理动作只能实现温饱；在人员成熟度高、业务压力大、整体业务目标不确定等场景下，怎样让团队中涌现处一批目标感超强的业务狂人，怎样让员工跟着主管们踏踏实实的干，让每个人都紧紧的围绕团队目标发力，管理工作需要做得更细致，要从业务规划、目标落实到过程沟通对齐、及时反馈激励四个方面切实地思考改进，并融入到团队的日常管理。
“集众人之私，成天下之公”，企业绩效目标的达成必然建立在众人个体诉求统一的基础上。每个人的诉求又是多元、多层次的，如何把一个团队的整体目标和成百上千的人多元、多层次的最大契合，并把这件事变成可以传承、复制的方法，考验各级主管的智慧和热情。
杨长清，三茅人才网专栏作家、华为人力资源管理工具实践者，本文节选其著作《华为高绩效管理PBC：上下同欲 力出一孔》。
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