绩效沟通要让人心服口服
PBC的实施过程中，绩效沟通贯穿全过程。PBC的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管不断的沟通过程中制定的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行。这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门的绩效目标相融合，进而与公司业务目标紧密结合，提高员工个人的参与感，落实每个岗位的责任并调动员工工作的主动性，同时可以保证所在部门或团队目标得到切实的执行。在PBC实施过程中，主管常常需要与下属员工就PBC承诺卡中的内容逐项沟通，并争取达成一致的意见。在PBC考核完成之后，主管需要针对下属员工PBC承诺卡的不足，根据员工绩效现状，确定员工的绩效改进计划。主管和下属员工应该对绩效考核不一致的地方达成共识，消除下属员工的抵触心理。在绩效评估阶段，要想在PBC评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的绩效目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，强力推进、切实执行。
很多企业在绩效管理实践中，往往忽视绩效沟通这个环节，主管凭印象给员工打分，打分结果也没和员工进行沟通，认为填完表格，算出分数，发出绩效工资，绩效管理就结束了。事实上，这样无法达到绩效管理目的，绩效提升也无从谈起。主管在绩效沟通中如果做不到让员工心服，就会产生麻烦。
2010年3月某天，总经理赵梅刚到办公室就被告知：小张等三人已辞职走了。
前几天，赵梅还找小张谈过话，没想到，他去意竟如此坚定。
2006年，小张大学毕业后就进入A公司的造价部工作，工作认真负责，工程量计算工作做得既快又准，2008年就被抽调到公司项目部工作。在项目部工作期间，小张虽然仍然做辅助工作，但表现也是可圈可点，公司正准备将其作为项目骨干加以重点培养。然而，就在A公司与其它公司共同完成某项目的过程中，小张却被合作方挖走了。
当赵梅得知小张萌生去意，就曾找他单独谈话。平时话不多的小张，涨红着脸表达了对公司刚刚进行完的绩效考核的不满：公司只对四级以上的员工进行绩效考核，而对小张这样做辅助性工作的五、六级员工并不进行考核。这样一来，每年被评定为“优”的总是那些在公司资历较高、工作经验丰富的老员工；而资历浅、在项目部从事辅助工作的员工从不被考核。
“光说培养又有什么用？公司连考核的机会都不给，表现再好能有什么用？”小张情绪颇为激动。
类似小张这样的五、六级员工，占A公司员工总数的50%。在这次绩效考核后，小张走了，另外两名被公司列为业务骨干重点培养对象的员工也走了。
这样的结果，是赵梅始料未及的。
原本，A公司规定对不能独立工作的五、六级基层员工不进行绩效考核主要原因是不想给他们太大的压力，让他们在公司有一个相对平和的成长过程。
没想到，员工并不领情。
如案例所呈，再好的绩效系统、再好的绩效工具如果没有与员工们的充分沟通，员工没有充分的理解与配合也是枉然。
绩效沟通在绩效管理的重要性可见一斑，贯穿绩效管理的每一个环节，绩效管理的过程实际就是绩效沟通的过程。
绩效沟通主要是我们在考核的过程中，对考核方法、考核手段、考核数据以及考核结果的沟通。我们在绩效考核过程中不能只凭考核者或主管一方的意见或结果，还要听取被考核者或员工的意见和看法，只要这样，员工才会认可考核结果，以及才会有利于员工知道自己产生不良绩效的原因。这个过程主要是考核者（主管）与被考核者（员工）之间的沟通。
组织和个人的绩效目标制定后，在绩效计划的执行过程中不可能一帆风顺。一方面因为外部环境的变化和制约，另一方面人在受到挫折和打击后会意志消沉，这种情况下，上下级之间及时、顺畅的沟通与反馈将会起到非常积极的作用。通过上级主管阶段性的评价，使下属员工对自己工作有清楚的认识，受到表扬、激励的员工会因为得到上级的认可而更加努力提升绩效，受到较低评价的员工会感受到压力，努力寻求改善绩效的办法。
绩效沟通，既要口服，更要心服
绩效沟通时，员工对绩效结果的反馈大多会比较含蓄，表面看口服了但是心里真正服吗？如何通过绩效管理更加科学的进行价值评价，并通过合理的价值分配，去激活组织创造更多的价值，是每一个管理者需要深入思考的。
做了几年的基层主管，每次打考评、沟通考评的时候总是会很痛苦，尤其是面对绩效不太好的员工时，既希望他接受考评结果以顺利完成沟通；又希望他奋起抗争以便双方共同找到问题所在，为后续绩效提升指明方向。然而现实中员工都比较含蓄，绩效沟通时大多对考评结果配合的表示认可，口服了，但未必心服。
L君年度考评B+，但没过多久就提出想调至云服务部门；C君年度考评B，私下觉得考核不公、干活劲头不足……
L君是部门骨干，来公司多年，拥有丰富的工作经验，认可公司核心价值观。L君负责D运营商数据产品拓展已经二年，在搬迁CC、搬迁××设备等项目上出色的完成了任务。L君认为自己的KPI都完成了，考评应该打A。既然组织不认可自己，那就换个部门另获认可。
C君负责X运营商传输产品拓展，由于X运营商投资下滑，尽管C君平时兢兢业业但最终未能完成年度订货任务、格局竞争等表现一般，年度考评为B。而B君认为自己没有完成任务，主要是因为运营商投资下滑，客观原因导致，自己平时很努力，不应该只是B。
口服但心不服，问题是出在沟通环节吗？显然不是。对照绩效管理的内涵和方法，回顾了C君的实际工作，主管最后发现在目标制定、绩效辅导、沟通等多个环节上都出现了很多问题：
首先，在目标制定阶段：L君经验丰富，应该赋予更高的挑战并给予更多的责权和机会。C君负责的运营商投资下滑，目标设定时应给予适当的调整。
具体到绩效辅导阶段，现实中作为C君的主管平时对员工的绩效辅导做的较少。尤其是C君，在订货任务难以完成的情况下，没有与C君打开运营商市场经营、网络等数据来参考，没有共同挖掘新机会点，最后眼睁睁看着C君没有完成订货任务。
众所周知，华为公司“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化是落实到考核激励制度的操作细节中的。科学的价值评价，能形成高绩效文化、并持续不断的实现绩效改进、实现人均效益的增长。价值评价如此重要，为什么在实际操作中又出现了L君和C君类似的重大偏差呢？绩效实践中，主管要通过绩效的有效沟通，了解原因何在，这样才能让员工做到口服与心服，让员工有所收获，利于日后绩效的改善提升。
针对上述问题点，在绩效沟通阶段，主管要做到有效的绩效管理，需要从“秋后算账”转变到“实时沟通”。通过实时沟通，才能够了解L君的愿景，才能更好的激发L君挑战自我、追求卓越；同时，沟通也能让L君知道需要自己和自己比、自己和标杆比，持续进步。通过实时沟通过，才能够排除C君心中的迷茫，实时调整C君的工作内容。对于整个部门来说，也只有通过实时沟通、及时鼓励，才能创造更好的组织氛围，大家齐心协力达成共同的目标。
杨长清，三茅人才网专栏作家、华为人力资源管理工具实践者，本文节选《华为高绩效管理PBC：上下同欲 力出一孔》。
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