华为PBC绩效评价：向价值员工倾斜
杨长清
面向不同的业务及业务发展特点，差异化组织的考核导向。在公司业务边界内，成熟业务考核导向经营、成长业务考核导向发展、发展初期业务考核导向战略成功。
面向工作性质的确定性与不确定，差异化各类人才群体的贡献评价，牵引主管聚焦胜利、专家解决问题、职员重在高质执行、工匠专注精益改进。
面向承担经营性责任的组织与员工，要建立短期与长期贡献相结合的合理评价机制；面向承担职能性责任的组织与员工，评价中要区分好管控、监督与服务的不同工作贡献。
（来源：《华为人力资源管理2.0纲要》电邮通知【2018】028号）
客观公正的绩效评价是价值创造的发动机。
华为以全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值作为人力资源管理的主要途径。
正确评价价值是合理分配价值的基础的与保障。华为人力资源管理2.0纲要中提到的三个面向，是华为的价值评价的基准。华为公司通过价值创造与价值评价的管理，充分调度团队成员积极性，因地制宜最大化地发挥每个员工的长处，力出一孔，聚焦主航道，锁定业务目标与战略目标，做到了师出必胜。
价值创造是原动力。根据马斯洛的个人需求理论，当生存压力不是问题时，自我实现的需求就变得更为显性，或更为迫切。主管应针对本部门员工的具体情况，分析每位员工现阶段的核心诉求是什么，识别出哪些人适用于“寻求奖励、规避惩罚”的激励原则，哪些人则不适用。对于适用人群，要充分利用奖惩措施来激发员工的工作热情；对于不适用的员工要激发员工内在工作动力，让其工作的同时享受到工作的乐趣，满足其自主性的需求、能力提升的需求及归属感的需求，从而实现价值创造。
PBC价值评价的实施原则是，价值评价一定是基于责任结果与关键行为过程考核的；组织目标承诺层层落实，考核闭环；组织绩效与个人绩效考核相结合并满足活力曲线的要求。合理的价值评价可以产生组织聚合力，激发价值链上组织和个体价值创造的活力。
价值评价是价值分配的前提，价值分配为价值创造提供动能，因此，持续的优化价值评价方式可以更好地的促进价值分配，激活组织和个人去创造更大的价值。
华为的网络能源产品线有三种类型业务，主航道业务、半主航道业务和非主航道业务。主航道业务就是“二次电源”业务，给无线、固网等主设备单板开发在板的电源模块或电路，完全服务主航道产品；半主航道业务如“通信能源”业务，近一半场景和主设备集成发货，另外一大半是独立销售发货；非主航道业务如“逆变器”，面向完全独立的市场和客户。
经过研讨，针对不同类型的业务，产品线设计了不同的组织结构和考核指标。如二次电源，研发组织结构是相对分散的，和主设备产品开发人员融为一体，关键KPI就是“质量”和“及时交付”；对于逆变器，因为市场和服务都无法借用公司平台，因此建立了独立的销售与服务组织，业务小循环运作。又因为是非主航道业务，关键KPI就是贡献利润；对于通信能源业务，其组织设计和KPI设置，走了一些弯路。
2010年，在原中央研究部供电系统开发部的基础上，成立了通信能源部，作为一个独立的业务经营团队，按公司业务领域通用的标准设置了考核KPI。团队新成立，面对挑战，大家激情饱满，研发很快推出全系列高效电源产品及解决方案，市场积极拓展大客户。经过两年多的艰苦付出，通信能源产品独立销售很快形成规模，当年订货超过7亿美金。但是，在快速发展中，有两个事情也一直困扰着整个团队。一是如何服务好内部客户的问题，无线、固网内部客户不断抱怨，反馈通信能源部的支持不力，相关需求没有以前中研供电系统开发部时响应快；二是市场一线打架的问题，为了扩大电源独立销售规模，原本可以和主设备产品集成销售的场景，一线电源销售团队也去推独立电源的解决方案，于是和主设备销售团队发生冲突。
经过组织分析，作为独立的业务领域运作后，大家都只关注经营指标，但忽视了作为“半个主航道”的重要使命——在供电领域为主设备解决方案提升竞争力！
如何在价值评价中牵引并体现企业对主设备竞争力提升的贡献？在考核指标中，增加一项虚拟的结算收入指标，即把配套主设备销售的电源，参照市场独立销售的价格，通过虚拟结算的方式，在考核指标中体现。这个提议，在产品线AT团队讨论时，争议还是很大的。部分AT成员认为该部门作为独立的业务经营单位，就应该对独立销售的业务负责，虚拟结算收入不能在实际的财务报表中体现，不能作为其经营考核指标。
但通信能源部坚持认为，为主航道提供有竞争力的供电解决方案是公司对部门最根本的诉求，也是该团队存在的核心价值。只有主设备竞争力强了，市场销售和应用越多，电源的市场空间才越大；而且，和主设备集成销售，正是公司相对专业电源厂家最核心的差异化优势。同时通过这种集成的交付模式，也给客户带来更大的价值，交付成本更低，质量更容易得到保障。因此，该部门的考核牵引，应该是导向和主设备产品线更密切的合作，而不是相互竞争、打架。最终产品线AT达成高度共识，采纳了通信能源部的考核建议。为此，在通信能源部中，设立独立的内配套组织，专门服务好各产品线。
组织及考核指标调整后，对无线、固网等主航道产品线的支持得到充分保证，第二年快速完成了各主设备配套外购电源的清理和替换，一方面给主设备降了成本、保证了质量，同时，通过推出高效电源模块，提升了主设备的竞争力，获得了无线、固网产品线的肯定。另外，因为解决了集成销售场景下的考核问题，从而充分发挥了公司组合销售的力量，也带动电源产品的市场突破。次年电源发货快速上量，出货量全球第一；第三年发货量再创新高，同期增长70%。
科学的价值评价体系非常重要，按什么样的方式评价绩效，分配价值，就一定会牵引大家按什么样的形式去设计PBC，员工就会按相应的方向去创造价值。价值评价的方向偏了，价值创造的方向也会发生偏差，价值创造的行为亦会发生变形。绩效评价中并不是“唯KPI论”，不是什么事情都要设KPI指标进行考核，对价值创造非方向性、非重大影响的东西，可以不考核或者按关键事件考核。
杨长清，三茅人才网专栏作家、华为人力资源管理工具实践者，本文节选《华为高绩效管理PBC：上下同欲 力出一孔》。
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