大叔昨晚审读了初版内容，觉得还没说透，特此更新望读者见谅。每年的一季度末，是HR从业者的又一个”高光“时刻，筛简历、初试、复试、筛选、入岗、培训，再筛简历、再初试......。各公共会议室、洽谈室都成了面试重地，甚至临时借用高管办公室充当复试考场，锣鼓喧天鞭炮齐鸣，彼时用“满面迎笑面试者，紧锁眉头再重来”形容HR们的面部表情丝毫不为过。而一片繁忙景色的背后，却仍逃不开一个话题，那就是新员工流失率，如果我们把目光放在以月度为周期的流失率上，这个数字不小。原因当然多种多样，现实期望差距、到岗适应度、个人能力差距、主观认知的价值观差异、工作环境等等。这里首先要明确一点，新员工月度甚至是季度有一定的流失率再正常不过，试用期也是二次双向选择。But！如果你的流失率数字惊人，甚至到了50%以上，就要深究它的根源问题了，如果是面试环节的问题那就坚决换人，因为HR招聘各岗位不说要“火眼金睛”，起码的辨识能力要有，当然在价值诚信上也要秉承真实介绍、正向引导的原则向新员工宣贯。有的企业为了找人，过度夸大岗位价值，过度渲染现实和未来，这都不可取，况且如今的应聘者已然不需要糖饼、葱花饼、千层饼。
也许，不！是一定。管理者一定会说宁缺毋滥，这没毛病，短期内迅速淘汰不合适的人当然会降低人力成本。问题来了，还有其他原因吗？
案例： 某连锁经营企业2019年从全国招聘中层干部，用以其关键岗位人才梯队搭建，经层层选拔后约20余人到总部参加培训，30多天的集中封闭式训练营，最后个个顺利通过考试，拿到及格分数后又被指派到各地区分子公司就职，三个月后，离职率65%+！从业10余年的HRD懵了，这些储备人员都是亲自面试，难道是自己眼拙了？啥情况？跟谁俩呢？
这是一个真实案例，作者本人曾任这家企业商学院特聘老师，在与离职者交流后总结出离职原因主要包括以下三点：
- 现实岗位的工作方法不清晰，我具体怎么干？不知道。找不到方向，与培训期间的学习内容出现断层，觉得企业在忽悠。
- 氛围不对，刚到岗位无人接洽，散兵游勇一般，感觉企业没有文化，与培训期间所学有差距。
- 具体工作和业务类型不是自己想要的，与培训期间老师所说的愿景目标相差甚远，觉得自我价值无法在此公司实现。
合并同类项后会发现，离职的主要原因都落足于培训，也就是我们今天要聊的主题：新员工培训。好接下来我们看看这家企业的30天训练营课程内容比例设置，以天为单位整理如下：
上图，讲师授课明显占大部比例，其次为考试环节，真实情况是白天授课完毕晚上纸质版卷纸考试。此外日常分享环节也会依据分享内容、学员表现情况给学员加减分数。因为是封闭式培训，学员的课外表现、宿舍卫生、日常着装、食堂纪律、课堂纪律等都有人专门记录分数，最后30天集训营结束毕业时结合日常考试成绩排出总成绩名单。
这里作者想说的是，封闭集训没有问题，日常考核累计排名也没问题，问题在于课程内容的设置，成人教育绝不能再用义务教育方式对学员进行灌输，尤其是面对新员工，要根据企业类型和岗位需求设置更多的实操环节，只有亲临现场方能触类旁通，正所谓现场有“神明”。
从另一个角度讲，这也跟培训管理者的认知层次相关，通常情况下我们会认为新员工培训在整个培训内容体系中最为初级、粗浅、简单，此时作者在这里要告诉各位的是，如果你还是把新员工培训重要性放在培训体系的末端，那是大错特错超级错误的认知！毫不夸张的讲，如果新员工培训搞不好，会占用大量的时间和经济成本，会在一定程度上给企业带来人才引进信任危机（看看大量的招聘平台应聘者评论区就知道了），是HR培训管理者的重大工作失误！上面那个案例中的企业，以为几十天封闭式培训，各种老师纷纷登场，现场背诵场下考试后就完成了培训流程，却忽略了培训目的，是要培养、选拔、留用人才。后来我们初步估算仅新员工集中培训三十几天的损失近30万元 （流失率与培训天数、成本匹配后计算），惊不惊讶？事实既如此。
那么究竟如何做新员工培训呢？在具体阐述之前，有一个观点与诸君共勉，那就是在企业内部，所有岗位的新员工培训都需要详细设计，不见得所有环节心细如发，但关键节点必须实施。就像组织架构一样，不见得哪个企业都需要企宣部和市场公关部，但几乎每个企业都应该有财务部和业务操作部门（名称规范程度可忽略）。所以接下来跟大家要分享的是个人亲自验证过并认为较为科学和实用的新员工培训模型：“3303”新员工培训CPR模型。
新员工培训，说到底其实是企业和员工又一次双向选择，别着急反驳我，事实就是如此，否则怎么会有试用期这项铁定规矩？当然，培训的另一个主要原因还是要让员工尽快进入角色，听好我这里用的是进入角色，而不是熟悉岗位，两者区别不用我赘述，未来的企业更加希望快速到岗和实操，因为市场转瞬即逝，打住！不往下说了，回到正题。关于3303，其实是3天+30天+3天，这里分别匹配C、P、R这三个环节，也就是说3天内容+30天现场实操+3天的回顾复盘，字面意义很简单，下面来解释下为什么这样做。
一、3天内容：只讲企业文化、历史沿革、业务介绍、组织架构、基本操作流程、关键注意事项、岗位对接人等传统认知下的概况极关键点，目的就是让员工熟悉下新”家“什么样，我在这里具体做啥，吃喝拉撒都在哪？我管谁、谁又管我，三天足够，我再说一遍，三天足够。
二、30天现场实操：之所以用了30天（培训天数为作者实操经验，不同企业可自行选择）是因为在C端你讲的再多也不如到实地去看、去做、去体会，新员工会有自己的判断，此外还有一些核心目的和关键步骤。
- 企业管理者亦会有更充足时间观察新员工，这里面有个关键点是设置观察员，记录下新人的动作行为表现，然后与管理者综合评定，观察员的另一个职责是负责新员工的日常关怀工作，一方面可以让新员工体会到企业温暖，另一面也可以更加贴近他并了解真实想法走向。
- 这30天培训管理者每10天与新员工所在部门管理者、观察员沟通情况，如果发现新员工本身与企业对员工价值观评定背道而驰，直接pass没毛病，如果发现新员工根本不适合这个岗位那就两种选择，一是发现为潜力股那就调岗（当然这要看本人意愿)，另一种方法是直接pass这也无可厚非。
- 需要说明的是这30天才是培训管理者最忙碌和费神的阶段，因为产出效果明显，因各种原因发现的不符合者要及时过滤掉，这本身就是降低人力成本。
三、3天复盘回顾：一般可以设计成为多对一的问答形式，从基本的现场实操问题来考察新员工的掌握程度，再往深其实是考察新员工的学习能力和意愿度，你品，你细品！
实操：2020年8月我为一家企业新招聘的18名片区经理做试用期培养，在作者的监督下企业完全按照CPR模型进行培训设计，最终双向选择后有11人留岗，其中2人再年底得到晋升。为了让读者更直观感受，把重点部分的课程列表罗列如下，出于尊重，其中隐去真实企业名称和讲师情况：
这里要着重说明两点：
- C阶段的3天培训也要尽可能的加入运营概念和整体经营模式的课程。读者前弯不要把头3天当成新员工团建拓展，当成企业介绍和文化宣导时间，毕竟，在实操之前还是要有理论知识灌输，这也符合在人才培养上的“知识、态度、技能”三大件原则。
- R端的最后3天方式类似于毕业答辩。学员一对多，主考官一定且必须是需求部门的人，在问答过程中判断学员的学习能力、认可度、思维能力、岗位匹配度，且在是否任用方面需求部门主考官有一票否决权这点毋庸置疑！
至此，无论再质量上还是速度上，看似一个多月，实则是在提升效率，因为CPR模型是个循环。以上与诸君共勉，仍需实操检验，因为这毕竟是一场“生死”抉择！
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