徐渤：本是同根生-浅谈培训与绩效考核挂钩

前提及前提分析

      老HR们有没有听过 “生于招聘，死于培训”这句话？当然身处中小型民营企业的你也可能“死于招聘”，但极少有“生于培训”。身处这样的企业，较多老板会拍拍你的肩膀说“小陈，做的不错，这批招的人不错”；也有一些老板在年末会把一堆你辛苦写了好几天的培训总结材料扔你脸上，骂到“20多万花掉，没啥效果呀”其实你都是按那些所谓“资深HRD专家或者资深培训专家”指导的那样，又是培训需求调查又是培训实施又是培训结果分析做了一大堆的，功夫也没少下。此时你的脑子里是不是特别想Pai飞老板？宾果，本宫石榴姐在刚入宫搬砖做“才人”的时候也经常遇见这样的情况呀，别急，听石榴姐慢慢和你闲聊。

1、公司是一个不大的中型物流企业

2、公司并不重视培训

3、需要得到一个”基于不同岗位特征的技能培训实施方案”

4、老板很可能并无系统管理知识，极有可能也是那种拍着脑袋有一出是一出的老板  

首先记住:你可千万别上网百度，搜搜拼拼搞一些形式上的拿来主义，这样做最后的结果有可能是执行不下去，就算老板同意你执行下去，到年底，不是一大帮员工要砍死你，就是老板对你不满意。到明年，坟头草有一人高了。哈哈，开个玩笑啊。    

其实培训是一个HR入门很简单，但做精极难的模块，同时培训是与其他几个模块都关联性都极强的，不可能做到“绝世而独立”，所有的人都是一入“宫门深似海”，要做好培训，首先要了解企业，明白企业的文化，老板的文化以及绩效文化等。

解析

一、什么是绩效管理闭环（要了解基于员工个人绩效考核的培训，先谈一点绩效） 在本案例中，领导让你做一套与绩效考核有关联的培训，那么，你首先要做的是看你们的绩效有没有得到改进计划。

在上图中，被红框罩住的模块就是我们今天的研究课题，也就是培训的实质； 那么问题来了，什么是培训的实质？

基于不同岗位特征的绩效考核结果来设计培训方案，必须先将上图中的A、B点找到，那再找到中间差距，你就得到了最切合实际的培训需求，那么就能特别接地气的做好针对性的定制化培训设计方案!! 亲，你们公司领导本来就对培训不满意，估计这个中型物流公司也不需要什么特别完善的所谓“培训体系”，所以今天咱们不聊PDCA循环，不聊什么人才梯队建设，咱们也不想在百度上CTRL+C+CTRL+A找到一套东西发发填写，咱们只说真正的落地执行。总的来说流程如下：

二、获得培训的本质中的A（理想中的绩效或理想中的状态）
（此事与绩效考核设计有关，这个过程可以通过HR三定五定七定流程梳理起始）
我们用最全的七定来举例，具体的七定内容和逻辑关系如下：
①定岗：重新梳理全部岗位名称与岗位工作内容；
②定编：根据岗位工作内容和公司的实际运营情况，确定此岗位的人员编制数
③定责：与各部门岗位负责人以及岗位上的员工个人代表共同重新梳理并确定岗位责任（岗位责任必须是不同岗位特征得到的岗位最需要被考核的要素！是从岗位工作内容中推导出来的而非岗位工作内容！二者不可混淆，须按重要性进行排序，此步很重要，很重要，很重要【重要的事情说三遍】）
④定权：根据岗位的责任对该岗位进行授权管理
⑤定能：知道了岗位的工作内容、责任和权限就可以确定对应的岗位能力素质模型（此步也很重要噢，和我们的基于绩效考核的培训也是相关重要的）
⑥定薪：在确定能力素质模型的基础上，根据内外部情况确定岗位的薪酬及福利；
⑦定考：根据岗位的工作内容、责任和权力确定考核内容（非绩效内容）以保证从事的员工个人能力与岗位相匹配。
至此七定完成，对应的岗位说明书也顺利完成。请注意！在这个七定过程中，请你的领导、中高层以及普通员工个人都要进行参与噢，也都是绩效考核设计与培训设计中的一个环节了，员工代表也是必须参与，后期你在执行的时候就很会容易。这是与员工个人绩效与培训均有关系的噢。
以上的这些步骤就是已经帮助你找到培训实质所需要的A，也就是理想状态下，
我们根据岗位职责梳理出来不同岗位最理想状态的绩效考核需要考核的内容，同时也可以得到每类岗位的工作内容、责任和权限，当然还有岗位能力素质模型，
这些都是用来设计基于绩效考核的技能型培训所必须的要素。
那么接下来咱们来聊如何寻找B。

三、获得培训的本质中的B（员工个人实际状态，绩效结果反馈）
实际状态是啥意思？谈到这个问题，咱们还是掐头去尾，也别谈长篇大论了吧，咱们就实际的聊一聊构成绩效考核管理最重要的两个要素“考核指标”与“考核标准”。 “考核指标”与“考核标准”出错，任何“基于考核的培训”甚至绩效考核循环体系本身都都成为伪命题！  
“考核指标”可以从以下几个方面获取：
1）在“定责”与“定考”的流程中进行指标的提取；
2）在“定能”与“定考”过程中获取员工所在岗位需要的“能力素质标准及达到的工作规范标准。
“考核标准”则是指考核用于衡量的标准不可过高，不可过低，合理的考核标准是80%的员工个人在“跳一跳”就可以够到高分的绩效指标标准。这个标准在界定的过程中切记一定要让员工个人、部门负责人、高管均参予其中，这样你落地是完全没有问题的。
恭喜你，做完这些，你已经得到了构成基于员工个人绩效的培训实施方案的两个要素。
1、理想的基于不同岗位特征的绩效考核指标
2、员工个人在合理的考核指标与考核标准下被考核后得到的绩效考核结果

四、设计基于员工个人绩效考核的培训方案
大多数HR不用说都听过很多专业名词：培训需求管理拉、培训体系建设拉，培训课程设计、柯氏四层平估等等，今天HR石榴姐不和你们聊这么高大精深的问题，就来说说拿到上述两项以后咋办。
1、培训与绩效一样都是需要有一个管理闭环的，这点无可厚非，无论大中小型企业，无论外资或者民企都一样。  

这张图大多数HR肯定都明白，但是究竟如何把绩效考核结果与培训结合，又如何把培训结果转化为绩效转变？
a) 将绩效考核结果进行分析及运用。将至少3个月至半年的绩效考核结果，（基于岗位职责、工作指导规范与胜任能力模型）做一个分析，进行纵向对比，也就是拿该岗位最优化状态的岗位职责、工作指导、工作操作规范去与同岗位被考核人的成绩进行对比。得到差异进行数据统计，发现每个岗位的员工个人占最大多数的对比差异在哪些方面，这个是号称“表哥、表姐、表叔、表婶”的HR们最拿手了。
其实这也是绩效考核结果的运用于培训的开发，这种方式得到的差异分析是最最合适用来设计技能型培训实施方案的！
b) 寻求解决办法与设计方法。这个其实也就是和下一步设计实施共同去做的了。记住，HR最忌讳的就是“闭门造车”，必须要与业务部门与各一级流程部门紧密结合，从人资梳理七定到绩效“指标”与“标准”的确定均要与这些部门以及业务领导层经过反复研讨与修订。那么，这个时候，等绩效考核结果一出来，发现与企业需要员工个人到达的“标准”在某方面有较大差异，那也是同样如此，紧密与业务研讨，进行专业、通用、素质、心态等全方面的培训课程设计，当然，你在制订绩效考核的时候，培训参予度与培训的要素是必须要加入的呀，哈哈。当然不要造成为了考核而培训这种花架子噢。
我们的目的是做出符合企业老板思维与部门文化的“基于培训与绩效相互转化”的实施方案。
c)实际操作。这个环节最重要的是得到大领导的支持，必要的时候拿着鸡毛当令箭，无所不用其及的实施下去。当然你只需要告之领导，这个培训需求如何得来，课程如何开发的，领导肯定会同意，因为这才是企业现在最需要的培训，是基于改善绩效考核的培训，是为了提高绩效而实施的培训！！
d)结果分析与反馈是必须的。记住！HR石榴姐告诉你一句话，任何的按次算的培训对于员工个人的四层反映上来说，心理、绩效等改善都只能是保持3个月，这还算长的！不信你们下次试试！！这可是石榴姐我本人亲历培训8年得到的结果。所以，基于绩效改善的培训系列在设计培训课程的时候要“分段且按进程”，不停的反馈，不停的强调，建议把同体系课程做成2-3个月完成，基本上看到员工个人兴奋感不行了，哎，给你来一下强心针，又嗨起来了，再不行了，哎，再来一下，接着再嗨，再来一下，如此连续三次，培训效果可以达到80%以上。（说句题外话：任何所谓专家老师告诉你绩效改善只要听听他的课，忽悠个三天，打两屁股企业绩效就突飞猛进了，记住那都是忽悠！就好像你180斤大胖子说三天后变成100斤，你信吗？好吧，咱就不评论了）
切合题目，因为是技能型培训，所以必须拿到员工个人的绩效考核结果进行环比或者纵向比较，得到改善数据，经过培训后毫无变化，就要进行培训管理循环的诊断，看是什么问题导致绩效数据无改善，如果按上述进行的绩效指标与标准的获取没有问题，那也要考虑在培训方式、培训方式、培训监督与反馈的时候有没有需要改进的地方。（篇幅有限，不延展）
总结
1、设计这样技能型培训实施方案时，结合员工个人的绩效考核结果，必须是有正确的“考核指标”与“绩效标准”；
2、考核指标与标准均可从岗位分析中得到，在结合理想与现实的差距进行培训设计与实施；
3、员工个人的培训结果必须在后期的绩效考核结果中得到体现，这也就是所谓的“培训结果转化”了，这是需要分析得到的。
4、再说开了去，在薪酬设计的时候，必须要考虑到培训结果与绩效结果的相互转化的介质，否则很难体现。
当然，这就不能引申太多了，太多了，同学们不愿意看。

本文转载自三茅专栏作家——徐渤老师

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