华为绩效管理PBC强制排序：再狼性的团队里也会有羊
杨长清
华为现行PBC的ABC强制排序来源于美国西点军校的末位淘汰制，目的是为了选拔将军，从优秀人员中挤出更优秀，然后挤出很多能够统帅千军万马的人来。但如果我们在炊事员中也实行末位淘汰制，每个地方都搞绩效考核,几千个人带着弹簧秤去给别人称重就过了，这几千人为什么不上战场？比如几个端盘子的人，绩效考核给其中一个人打了C，理由是盘子端斜了一点，他心里会想“我端得比他正啊，以后别人盘子端斜了，我再也不会提醒他”，因为你端斜了，可能你就垫底当C了，带来的后果就是给客户的总体感觉变得越来越差。事实证明，公司有相当多的岗位应该可以实行绝对工作量考核而不必末位淘汰，我们要形成一个团结的氛围创造价值。所以，不能浪费大量人力资源力量，聚焦在不该聚焦的地方，而特别优秀的干部又提拔不起来。
（来源：《任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话》电邮讲话【2014】066号）
企业中有不少老好人，我们称之为老好人现象。
最近，一个消息引爆了中国企业界。来自华为内部总裁办由任正非亲自签批的电子邮件《要坚持真实，华为才能更充实》流出，华为员工说真话连升两级，由总裁办保护不受打击报复。
华为这种对讲真话的员工进行特别褒奖我们可以看出，即便在华为这样具有高执行力的企业，员工敢于讲真话都成了一种稀缺的存在，需要当特例出来进行宣导! 在这个强调以结果论英雄的时代，每个人都在追逐自己的绩效结果，甚至不惜造假，大部人可能都已经觉得习以为常，世故的选择了视而不见！
实事上，在实施绩效评价的过程中，企业中均存在着大量的老好人。
企业有些部门的考核指标是非常容易把控，拿捏左右的。如：企业文化的建设、部门团队的建设、工作流程的梳理等等。此时，如果他们的工资弹性较小，拿着相对固定工资的时候，他们就会在心里慢慢的形成一个舒适区。这个时候，他们就会很排斥订立一些难度较大的指标，因为这些指标会让他们离开自己的安全舒适区。
在设置指标的时候，大部分的人都有趋利心里，他们都喜欢把自己认为容易达成的事项设置为考核指标，而这些指标其实是属于标准性的指标。它们的普遍特点是：目标性不强、贡献价值低。
这就造成了为什么绩效最终评价时员工的分数普遍偏高，而企业的业绩实际并不好的现象。
正常情况下，部门之间，个人之间都是有差距的，并且差距也相对较大，世上本无相同的叶子，哪有相同的人员呢。但在考核的实际中就不一样了，考核主管难分胜负、不分好坏，每个人的分数都奇高，每个人都表现好。
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强制分布普遍应用于绩效结果的输出。
强制分布，又叫强制正态分布法，大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入一定等级。
随着GE前任首席执行官杰克·韦尔奇和GE的成功，“强制正态分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。
杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照绩效以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：
A类：20%；B类：70%；C类：10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
说起杰克·韦尔奇的绩效哲学，还不能不提他的“数一数二”的战略。韦尔奇于1981年刚担任GE的CEO，便在公司执行“数一数二”的战略，对投资领域实行“整顿、出售或者关闭”，体现了追求卓越的价值观，韦尔奇称之为“软”价值。在绩效管理中使用“区分”原则是韦尔奇追求卓越的另一个体现，用韦尔奇的原话是“对于人来说，差别就是一切”。“区分”使得门槛越高，从而使整个组织也迈向更高的层次。因此，韦尔奇赞成在绩效管理中使用强制比例，即在考评中分出“Ａ、Ｂ、Ｃ”来。在使用强制比例的过程中，经常有经理说，整个TEAM都表现很好，一定要分出“Ａ、Ｂ、Ｃ”来会很残酷。韦尔奇认为分不出“Ａ、Ｂ、Ｃ”来才是残酷，不能让真正优秀的人得到一个成长和进步的环境才是残酷。韦尔奇说，区分和使用比例是一种规则，这种规则被广泛使用在学校招生、球队管理中，从而造就了一个个名校和一支支著名的球队。因此，这种规则同样适用于企业。
在绩效管理中，肯定有经理不能分出“Ａ、Ｂ、Ｃ”，那么怎么办？韦尔奇说，分不出“Ａ、Ｂ、Ｃ”的经理，自己在考评中得Ｃ，必须改进，否则走人。被称为“中子弹杰克”的韦尔奇对于一个经理人的职责的理解是非常深刻的，对于一个不能区分员工“Ａ、Ｂ、Ｃ”的经理，不能完成绩效目标的经理，即使是他很好的朋友，他也会毫不犹豫地炒他的鱿鱼。这种因为不能区分而下台的原则，同样存在于微软等企业，有效地区分员工是管理者的一个必备技能。
有效地区分员工，中国式的理解就是管理者要能识“好”、“歹”。
华为PBC采用了A、B+、B、C、D五个类别。每个类别的比例在不同的时期不尽相同，但仍符合韦尔奇的活力曲线，在很长一段时间内是A、B+、B占到80%，而C、D总计占到20%。
华为为了更好的识别和激励优秀员工，促进组织的内部良性竞争，保持组织活力，会对评分后的结果采取强制分布。与一般强制分布不同的是：华为的强制分布不仅在各个被考核者（员工）之间，还考虑到被考核者的考核结果应与组织的战略达成相关，强制分布的比例一般依据组织绩效的结果进行调整。如组织绩效为 A 的，被考核者（员工）年度考核等级为A 的比例为 25%，如果组织绩效为 D，则该组织被考核者（员工）年度考核等级为 A 的比例就是 0%，以此类推。
过去十多年，中国企业很积极地引用西方现代管理中绩效考核的强制正态分布制度，但是又只是抱了个空的形体回来，没有真正掌握其中的精气神。
华为公司的顾问田涛在一次华为的人力资源的研讨会上如是说。
正如奥林匹克精神：没有更好，只有最好，竞争会激发人的无限潜力，激发出组织的活力，也许这就是活力曲线最重要的精神。
强制分布体现的是管理的精神与制度的约束，是一个企业迈向成熟、规范化发展的前奏与保障。
杨长清，三茅人才网专栏作家、华为人力资源管理工具实践者，本文节选《华为高绩效管理PBC：上下同欲 力出一孔》。
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