在OKR的撰写中，KR必须符合SMART的原则，这样导致KR和KPI指标很相似，都是定量的指标，在KR执行中有一些企业和员工难免会产生追求指标，从而导致过程中产生不好的行为和决策。
正文
在KR落地执行中为什么会产生这种都会产生去追求目标完成比例的行为，可以从工具层面和落地机制方面分析：
01 工具层面：KPI与OKR概念
避免发生OKR也太追求指标，需要从两者的概念去搞清楚，KPI与KR的各自契约承诺关系对象是不一样的：
1）KPI是直接体现企业与员工直接的契约承诺关系，在一开始，企业与员工就约定了必须要达到某个结果，在一定时间内（季度或半年或年度），约定的结果指标在一般情况下是不变的，达到这个结果的比例是多少，员工就会直接得到多少的激励（物质的与非物质），所以员工所做的行为和决策都是追求结果的完成而展开，有时候甚至会顾不上过程中某些行为和决策是否完成正确。
2）KR体现的是执行要为目标O负责，在一开始企业与员工的契约就是约定了希望要挑战某个目标，于是双方的达成的默契是努力为KR找到更好的增长方法，因此会出现多条不同维度的路径去尝试达成不同的成果。KR的完成比例不是为完成O打包票的，而是为了衡量离目标还有多远，所以在过程中会不断的进行试错、纠正、更改，甚至是失败，但这些动作都是双方认可了可以能够促使不断的接近目标，这就决定了员工执行KR是追求不断寻找最好的增长方法，而不是追求完成KR的指标。
OKR存在的目的，不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人在前进战略的大方向执行，当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去找出最佳实现路径，并不断在该路径上挑战完成一个又一个里程碑，从而不断接近战略大方向的目标，使自由和方向达成一种平衡。这就决定了员工在执行KR的时候，强调KR必须服从O，时时刻刻都会思考着我的工作是否符合目标O的方向，是否有更好的增长方法。
在全面深入理解OKR工具层面的概念的同时，在企业导入OKR的初期阶段，也建议在撰写上增强“KPI转变OKR思维”，进行强化对OKR与KPI的区别的理解，更能确保正确的落地第一步。
02 非工具层面：绩效管理机制
绩效管理机制的设置导致行为动机不同，行为和决策不同。
在绩效管理机制上，没有区分绩效过程管理和绩效结果考核，或者把KR的完成比例直接作为绩效结果考核的主要依据，是一定会导致KR的执行也去太追求指标，从而有机会发生导致不好的行为和决策：
1）KPI定义了员工的完成结果的比例，会直接影响自身切身利益，即使在过程中会产生一些不好的行为和决策，员工也会不顾一切的以完成完成结果为第一目的。例如，要拓展一个新区域的销售，业务部门把搭建起有战斗力的营销团队作为其中一个结果，把其中一个KPI设定为招聘到XX个销售人员，是不是招聘了一大群的营销人员就一定能干成这个事？未必，但业务leader和HRBP肯定会为了季度结果考核的奖金先完成这个指标再说。
2）OKR的本质和思考框架是定义了KR是为O服务，是工作过程管理（绩效过程管理）的，不是绩效结果考核，团队/个人的绩效结果考核不是它的目的。O\KR的完成程度与员工的结果考核是松耦合关系，所以员工会相信他的工作的表面结果（KR量化下的完成度）是不会直接作为结果考核的，他可以在做的过程中根据实际情况随时更改KR，只要它们还是服务于原本的O就行。
OKR和绩效结果考核分离，把绩效结果考核交给一起工作的同事peer review和绩效委员会一起来做。例如你的O是写了要让用户喜欢我们的产品，但某技术大牛实际执行时，沉迷于解决技术难题，造成了：花费大量时间和精力钻研技术难题，而不是解决最主要的问题，做出的产品体验仍然很烂（用户说这个太难用了，工程师们说：但我们这个产品的代码是多么巧妙...），因此，为了解决这个问题，最终员工会得到多少的激励（物质的与非物质）的衡量工具是：
a. 多个曾经一起工作的同事peer review评价员工在过程中的表现（项目交付\个人角色匹配--能力即专业/执行/协同、文化观念、对公司团队产生的影响--impact即创新的思维/流程改进/对他人的影响等等），当员工连续拿到多次非常好的peer review 评分，对升职加薪、股票奖励的影响就非常大了。
b. 绩效委员会适当调整员工所负责的工作成果在公司整体业绩的系数。
衡量的是员工是否升职加薪，取决于员工做的事情对公司的战略目标带来了多大的影响、创造了什么的价值(impact)，既不是事情本身的技术难度，也不是员工的工作量和是否努力，更也不是员工是不是完成了上司布置的任务。
在OKR工作方法管理体系下，要彻底摆脱员工追求KR的达标率的思维和行为，必须理解OKR工作管理方式+360环评（同事、上司、下属、绩效委员会）的底层逻辑，正确设计绩效管理体系（过程管理+结果考核）。
结语
企业导入OKR必须真正领悟工具层面的定义和概念，把非工具层面本土化落地机制打通。限于篇幅，落地保障机制只阐述了绩效机制，要全面确保落地应从顶层调研开始梳理六大机制（战略、经营、组织、人才、绩效、文化），并最终找到最适合自身企业的运行平衡机制，才能确保企业和员工脱离“KPI的思维和运行系统环境”，实现企业和员工都期待和需要的OKR价值：目标聚焦，高效协同，人才自驱与成长，管理知识沉淀。
以上仅为本人的个人看法，难免不全面甚至出现错误看法，欢迎批评指正。后续将陆续写OKR的系列文，非常也欢迎朋友们常联系进行交流。
作者：Joanne Chen曾任职于以色列、美国等纳斯达克上市的跨国集团，历任一线业务主管、HRBP及人力资源总监等职位，自2010年开始与美国总部同步使用OKR管理体系，现在关注组织发展和人才、OKR、HRBP、公益项目：粤港澳大湾区薪酬调查。
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