华为：让HR真正成为业务的伙伴（1）

作者孙春岭 2021-04-02 23:18 927

华为的实践理念：HRBP不仅仅是在企业设立一个机构、一些职位，它本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。

HRBP不是HR的独角戏、不是HR的孤芳自赏，当企业发展到一定阶段，它必定也是业务部门所需。 HR本身是有价值的，特别是当人才资源越来越稀缺，HR职能本身为业务提供支持的价值空间必定会越来越大，只是，HR职能是否能够迸发出其提升“人力资源”效益的力量，华为的实践告诉我们：需要企业认识到HR的价值，并能够在人才配置、薪酬、晋升等激励机制上予以支持。

百事可乐前高级主管皮尔逊曾经感叹过：“业务领导者们很少能认识到人事职能部门的潜力，所以，他们往往未能为该部门配备高素质的人员。于是，他们的低期望值也就成为了一个自我应验的预言。”

华为的可贵可敬之处，在于它的管理机制能够在企业发展过程中，及时发现职能瓶颈、并能够将业务体系与职能体协同推动职能转型。归根到底，HRBP，不是只关HR的事儿。华为在印度质量专家的帮助下，组织公司各部门软件工程方面的专家，结合印度所的流程以及华为现有的软件开发优秀实践，定义了华为软件开发流程V1.0，将CMM流程和IPD进行了很好的衔接，并支撑北研、南研相继通过CMM四级认证。（CMM是指“能力成熟度模型”，其英文全称为Capability Maturity Model for Software，英文缩写为SW-CMM，简称CMM。对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。）推行CMM，带来的不仅是流程，也带来了具体实用的方法和工具（包括指导书、模板和表格）。

2008年在徐直军和研发管理团队的支持下，华为在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，就是要这些人能够了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。

这对于很多企业来说，典型的情况是，HR和业务两张皮。HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR做“二传手”的多，动不动还以“公司的要求”来“推动”。

业务主管对HR的事情不关注也不了解，HR着急的“任务”，业务主管不上心，所以好一点的HR在业务主管眼中是“伙计”，差一点的是“监工”。HR也觉得比较委屈，做了很多事，但别人也不领情。还有就是HR自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门规模不大的时候，管理部门就把HR的工作做了。规模大了呢？HR部门无法提供针对业务需求的解决方案，下面的员工和主管感受不到HR的价值。

后来华为提出“把指导员建到连队去”，在基层团队设立HRBP，按比例在业务部门配备HRBP人员。这些HR懂业务、了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的状况。

HRBP在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感受到HR的价值。我们提出HR要由“伙计”向“伙伴”转变。

HRBP的建设是业界HR发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。譬如，在建设HRBP的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入到HRBP队伍，HRBP对业务有更多的理解，加上专业HR的合作，HRBP和专业HR形成“懂业务”+“懂HR专业”的团队作战模式，就非常有效。

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