选、育、用、留、辞的相关知识点

作者孙春岭 2021-04-10 16:24 2176

1、选才

招聘不成功的症结在哪里?

宣传的渠道选择渠道网站、自媒体平台、自媒体传播

公司到底缺什么?

根据公司战略规划，人才需求的前瞻性判断

公司需要什么样的人

根据岗位职责要求，制定出招聘标准

人才质量如何保证?

招聘标准确立后，设定标准项的衡量指标，并设定分值权重。比如：要求应聘人选具备较强的会务组织、沟通能力，那就是询问对方：举办过多少次、什么级别的活动？人员规模多少人？会务团队规模？应聘者在该团队中承担的职责是什么，该活动在什么级别的媒体上发出声音等问题。

如何看人不走眼?

主要是根据招聘要求，设定问题来评判对方的工作能力，至于说“不走眼”其实说的是确保对方“不撒谎”，那就需要面试者具备一定的经验和方法，来评估对方是否说的是实话。

如何提高招聘效率?

招聘效率其实就是成功率，也即是按照职位标准选拔到合格的人才。说到底是选择招聘渠道和设计招聘问题。

如何挑选合适岗位要求的面试测评手段?

寻找业内专家和有丰富岗位经验的人共同参与测评工具的选用测试，根据专家的评估来选定。其实对这类工具的选用，“知名度”并不可信。

招聘与甄选流程中的职责分工

招聘问题可以由面试官担任，人才的选定可以给予用人部门负责人的意见一定权重。

结构化面试的内容与技巧,面试官在面试中容易出现的误区及其避免方法

面试的方法未必就是终极解决办法，其实面试者的经验和阅历非常关键，越有经验则失误越少。

2、育才

建立有效的培训体系

这是学习部门必须深入研究的课题，需要公司管理层“真正地”支持，要有实际的经费投入，并给予时间上的中长期规划。

人才怎么培养,谁的责任

建立培训团队的运行机制，其实培训员工不是培训部门的事，而应该是业务部门提出来，培训部门负责组织实施。
培训效果和业务部门的参与度是直接相关的

培养人才的整体框架、培训体系的建立

这个话题是很多企业的误区，不要一上来就做全面规划，时机不成熟和经验不足都会导致虎头蛇尾。先做好业务的支持，不要上来就谈体系。其实中国企业中培训体系建设好的并不多。

新进人员岗前培训怎么做

岗前培训的内容必须由业务部门深度参与，仅仅靠培训部门必然做成“为培训而培训”的结果。

如何有效推进部门的培训

部门内的培训取决于业务领导的决策，反而是培训部门、HR部门自己不努力学习专业，却还给别人做培训。这是典型的“外行人做内行事”，必然效果不佳。这一点取决于培训部门的负责人的专业度和对业务的理解程度。

如何评估培训效果

很多人都在说如何培训评估效果，这其实是伪命题，你为公司做培训是支持战略实现，而不是看你培训起到什么效果。这个效果评估很难做，因为很多事情量化起来很困难。量化是评估的基础。

其实只要你是为公司战略绩效的提升来开展培训，你的价值已经有了，至于发挥到多大作用，业务部门是有感觉的。

各部门进行横向价值评估，这就是证明培训工作的价值的一个重要指标。

3、用人

绩效管理

使用人才，就是对人才的工作进行委派和对结果进行评估，进而对其工作结果的价值进行评定。
其实用人最大的关键就是评估机制的公平
绩效工具及方法介绍(KPI、BSC、MBO、 SMART)

企业用人的成功之道

有效沟通和辅导
人才的梯队计划(保证合格的不断层的管理人才)

经常进行人才盘点

HR必须学习和掌握专业的人才盘点知识
通过人才盘点了解和掌握公司的智力资源和人才分布状况

4、留才

留才分为机制留人和文化留人

机制留人就是客观公正，而文化留人就是营造氛围。

薪酬理论的原则和要素分析

列举几条华为的“分赃原则”
不让雷锋吃亏就是一个薪酬原则
让拉车的比坐车的收入多
拉车时比不拉车时收入多

薪资整体框架及奖金分配模式

华为的奖金包模式可能最大限度地调动积极性

管理人员的选拔和晋升

提拔什么人，就是公司看重什么人
选拔人必须有标准机制，要最大限度地降低主观性
有些所谓专家乐于大谈特谈核心人员和关键人才的留任，实际上是没有必要的，所有员工都是按照规定的机制和标准进行价值评估

5、辞职

合理的人才流动是正常的

企业的成长和快速发展很难靠同一批人实现

有些人必然会在不同阶段被淘汰

制定相对完善合理的辞退流程

合法又合理地淘汰不能胜任工作的员工,保持团队的新鲜血液和斗志

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2024-09-25 11:58

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