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这个问题猛一看上去，好像挺白痴的，这么明显的事情，难道还需要可以提出来吗？
可是你仔细想，把脑袋埋到裤裆里想，就发现好像不是那么简单。
大企业的薪酬体系，就好像是一个法拉利的发动机，可是你要把它安装到你的摩托车上，这还真的是显而易见的结果，不配套嘛！
呵呵，看你自鸣得意、自以为是的样子，不由得让我感觉，认知的偏狭说到底还真是一种智力的缺陷。
管理机制和发动机完全不一样，也就是说这个发动机的比喻猛一听上去还真是那么回事，可是你仔细想想，会发现，我靠，被这个该死的忽悠了。
薪酬体系，是一套管理机制，之所以说是大公司的，就是认为这套机制，经过实践，有过修正，适合大部分企业，那么你这个小企业直接拿来用，理论上来说，为你节省时间和成本，这应该是大大的好事啊。
再有，大公司也都是从小公司发展来的，他对人的积极性和惰性的认知更深刻，这套机制理论上来说，要比你现在用的管理方法更全面和领先。
但，为什么现实情况是难以产生显著效果呢？
第一，你们的人员配比情况不同，也许你的公司小，人员建制不全，无法把他的那些职位对应到相应的人头上。
第二，你们公司间业务不相同，很多管理架构并不适合你的业务。
这都是现实情况，对吧。
可是我要说，你如果只是看到这个层面，说明你真的很LOW
实际上，这都是表象。
一个好的管理机制，是那过来就用的吗？如果你真的这么看，那我就要表达对你老板的同情啦！你说他的心有多大，把你给聘请了，这钱花的也太冤枉啦吧。
一个管理制度必须要进行针对你们自己业务的针对性调整，并且要有一个适应过程。你要根据自己的团队规模进行调整，把这个机制的精华吃透，知道它为什么是这么设计，为什么这个岗位设置成这个规模，知道这个岗位的职责要求是什么......
你的人员和团队该如何去借鉴它的好处，这么设计，是不是能支撑到你的业务......一个机制必须是对业务有支撑的。
说到现在，你明白啦吗？不是机制不适用，是你落实机制的人水平不够；还有一个原因，就是HR的人固步自封，在自己的专业领域出不来，不懂业务，不具备跨领域能力，这样的人说到底，还是不合格，最起码，对于引进新机制和进行薪酬体系升级这项工作，你的才干是不足的。
好，今天就写到这里吧。
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