对照四问题,写下你所在公司的绩效制度“四问的答案
第一问:我们公司做绩效的大目标究竟是什么?
是根据公司发展的时间及当时的经营状况,找出目标?三个问题按目标从小到大顺序是:改变员工行为→提升效益→公司经营。目前我们公司老板提出提升效益,中层看到的为达到这个效益,必须先改变员工行为才会有起色,然后犯难的是中层们怕考核少了达不到改变行为的目的,因此设置考核指标时就是所有岗位都把职位说明书上的所有工作内容,“想办法”量化来考核,当然还有无法量化的,反而觉得容易量化的,他们都觉得时考勤。。。然而考勤并不需要绩效考核来完成。
第二问:现阶段各层对绩效的认知是什么样的?
管理层明白上绩效的最核心目的是啥?目前认知就是考核无非就是以提升效益为幌子来扣员工的前,包括他们的。因为他们还有连带责任以及基础员工的绩效提升作为绩效考核指标。
基础员工知道公司老板在想啥不?就是扣钱呗。
大家认为绩效管理是谁的活?
全体员工包括老板认为都是HR,中层就是打分帮我们HR分担工作而已。然而他们并不知道所谓的绩效考核关键指标是需要在工作中去梳理提取,对工作结果影响最大且对目标影响颇深的才叫关键。
第三问:上绩效以后,公司每个的绩效曲线是啥样的?
绩效成绩从年初到年末有改变吗?
年初设定目标就是销售额完成多少, 从不要求中层围绕此目标来设立部门目标,HR提出要设立部门目标时,他们的反应就是HR给模板,根本就是对牛弹琴。你给他们讲了这个目标的指导意义,他们说如果没有达到呢?我说那就是在过程中你们要反复运用PDCA来检验是否合适呀,绩效考核指标不是一层不变的,是根据人、机、料、法、环的改变,这个也要做调整的。好的说到这儿好像明白一些了,那考核的结果不好,员工不满意怎么办,那这个就是绩效结果的运用一部分呀, 双方是否对个人考核目标、指标达成共识以及这些目标指标与大目标的是否有关联性,是否在结果出来时第一时间沟通了,以及绩效辅导、绩效提升计划等等。基本上年初到年末就在围绕绩效这件事上纠缠,而不是想这个年初到年末员工的改善有多少,以及这些改变对企业提升效益是否有帮助,帮助多大上面下功夫。
公司亏不亏和个人有关系。
老板年年都会喊亏,让我们理解支持,工资不调、年终奖少点(需要所谓的绩效结果来支撑少发多少的问题),美其名曰共度难关。但是年年这样喊,而发钱的时候就会对自己认为的优秀员工酌情加工资加年终奖。
这个时候他并不需要绩效考核这个东西。
部门领导在打分这件事情上的态度是什么?
公司反正要扣,过得去就行了。根本不认为这个绩效能有什么鸟用,特别是几个老板很宠的中层是这种思想。不想得罪员工,更不关心他的手下是否有成长,因为真的成长了要么留不住,要么超过自己而取代自己,现在这样挺好的。
第四问:方法与指标都是拿来即用,抄一抄改一改,看起来完美的还是认真捉出来的。
公司是用什么时髦用什么方法考吗?
老板基本不关心,他只关心是否招到他要的人。而不反省我们的人一二再再而三的人才流失,而继续招新人又很难找原因。一味地说HR 没有能力找不来人,HR了解到招人的问题时认为时HR招不来人的借口。
指标从网上看看再改改能用就行?
因为我们公司指标是要求中层(绩效考核人)和员工一起围绕部门目标来制定,但是很多中层直接给老板说这个是HR的事情,为什么要他们做,如果非要他们那么忙的情况下配合HR工作,那就在度娘找点,差不多就行了。
下载一份“XX行业制度”改改就是我们自己得了?
这个还好基本条款是,根据公司实际运营情况会不定时修改并公示。
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