如何成功从职能HR转型HRBP？

作者吴飞强 2021-05-06 11:21 3275

“女版马云”彭蕾，在阿里内部同时还被誉为“HR女神”

彭蕾掌管阿里巴巴人力资源部长达十余年之久，担任过阿里集团人力副总裁、市场副总裁和服务部副总裁。2010年底离开阿里巴巴人力资源部，转战业务部门。

HR要接地气

彭蕾转战业务部时，做了一次演讲。

这次演讲里，她从业务部门的角度再看HR，给出了一个中肯的建议：

做HR要接地气。

以前站在HR位置上思考，现在站在业务位置上思考，以前在圈子内思考，现在在圈子外思考，这个转变带给我很多的感悟和体会。其中，有很多感悟看上去是矛盾的，但正是这些矛盾，成为我们追求进步的动力。

我最大的感受在于：

身在战略层，很难接到地气。

无论是以前做HR，还是做集团CEO，很多时候真的有点“站着说话不腰疼”。

到了业务岗位我才发现，原来很多理想化的东西一定要和现实结合。

所以，奉劝各位HR，一定要想办法接到地气，否则真的很困难，更别提发挥HR的战略伙伴作用了。

彭蕾的这段话，其实道破的是传统HR与HRBP的核心区别：

前者理想化、站在本位上思考，“站着说话不腰疼”；后者与现实结合、接地气、理解并能推动业务。

于是力求上进的HR个人和急速发展的企业都在不断寻求HR变革。

阿里的政委体系，华为的V-CROSS模型，联想的HRBP等等，概况起来就是HR三支柱：让HR不再是“背锅侠”，而变成了业务的推动者。

三支柱的从业人员，比如HRBP，薪酬也一路走高。

传统HR的时间，主要花在日常事务性的工作上，也就是我们经常自黑说是“打杂的”。

而HRBP需要以业务和客户为导向，服务好业务和客户，给员工匹配对应的服务和资源，从而促进公司发展。

HRBP不但需要掌握传统HR需要掌握的专业知识外，更需要对业务的洞察力，也就是商业意识。

HRBP在具有战略上的超前意识的同时，更应该优化企业内部的工作流程，

用更贴近业务部门思维的方式，解决人力资源管理中的种种问题。

HR转型为HRBP的人并不少见，但真正发挥了BP作用的却不多。

很多人直接抱怨“挂着HRBP的头衔还是干着HR的活儿。”

国内HRBP落地成功的3种模式

现在已经无需再强调HRBP要深入业务这类理念性的东西，现在缺乏的是方法论：

我到底该干什么?我和业务老大一起又要干什么？

我应该如何让业务老大和我统一思想？

我应该采取什么样的措施帮助业务leader提升业绩？

在探讨这些问题前，我们得先了解中国HRBP落地比较成功的几种模式，

目前主要是：

以阿里为代表的政委型、以华为为代表的顾问型、以腾讯为代表产品型。

政委型BP（阿里叫HRG，也称HR多面手）：

适合有的文化和价值观的组织，政委型BP要做什么事呢？

给员工“洗脑”，花大量时间和员工聊文化愿景、价值观；

所以需要HRBP足够强势，所以阿里的HRBP都是非常强势的。

第二，进基层、挖需求，

有了第一步的群众基础，工作就好做了，除了解决现有需求，他们会主动挖需求，而不是被动等业务提需求。

HRBP和业务老大的分工有一个形象的比喻：

业务老大是车的驾驶员，BP是副驾驶，

你只能去体系提醒他，但绝不允许去碰他的方向盘。

产品型BP：

比如腾讯是典型的产品经理文化，一切为了用户，腾讯的HRBP需要有产品思维，围绕用户体验开展工作；

HR做的每一个重点项目都要是精品；

HR要有营销意识，在内部推广HR产品，同时增加业务线对HR工作的认可度。

顾问型BP(V-CROSS模型):

以华为为例，他对HRBP的总体要求是：服务于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。

BP要把业务部门当做客户来服务，所有的工作都是满足“内部客户”的需求。

这种类型的BP对专业能力要求相对高很多，业务部门打仗攻不上去了，你需要给他提供“人力资源武器”——解决方案。

举个例子：华为的HRBP是怎么做到懂业务的?

主要两种方式:

1）所有HR必须下放到业务部门锻炼至少半年，同吃同睡同住，他们的业务流程、关键节点要了如指掌；

2）倾向于从业务上选拔BP，通过人力资源培训认证上岗。

HRBP如何赋能业务发展？

HR如何如能业务发展？以下3点很关键。

1）看懂业务版图、助力业务增长

看懂业务版图，洞悉业务发展阶段和特点，以此为根基的HR工作，才能赋能业务。

看懂业务版图有个简单的逻辑，一般业务构成包括：战略业务、现金业务、协同业务三大类型。

①战略业务是护城河：

企业未来就靠它，如当年的阿里云。战略业务的关键词是培育，相对应的HR体系，文化味道是创新，组织形态上，赋能多于管理；

②现金业务是企业生存之本：

关键词是保持优势、提升客户满意度，投射到对组织能力的要求就是流程优化、持续降低内部摩擦、提升人效。

HR的工作重心则是在激励个人拿结果、识别和培养高绩效人才、持续优化内部流程；

③协同业务是企业的神经系统：

关乎组织效率，也称之为中台战略，阿里巴巴的大中台小前台，就极大促进了业务模式的创新。

该业务人才需求是复合型，懂业务、精数据、通战略，HR的核心价值是建立充足的人才储备，在业务场景锻造高端人才。

2）识别业务需求、搭建人才梯队

不同业务发展阶段，团队核心能力需求不同。

0到1阶段：业务模式不清晰，团队战斗力主要来自对于创始人或者业务leader信任；

1到N阶段：是业务快速复制期，需提前培养或者储备具备快速学习与复制能力的核心团队；