浅谈初期HR岗位分析与职业选择

浅谈初期HR岗位分析与职业选择

适合想入HR或1-3年HR从业者，帮助理解HR岗位及初期职业发展选择。

（全文约7500字，阅读约10分钟）

目录

一、前言

二、HR发展前景和钱景

三、HR岗位分类

四、HR发展通道

五、HR究竟有什么价值？

六、初期HR职业选择

七、结语

一、前言

HR，“HumanResource”的英语缩写，即人力资源，全称人力资源管理，又称人事，是一个企业中基本上必备的岗位设置。

但由于HR太简单又复杂，所以目前大家对它的理解我认为是有偏差的，这样就对初期从业者在职业选择上产生了较大的疑惑。
自己毕业后一直从事人事，从一开始的对HR不理解，走了很多弯路。最近闲下来思考自己职业规划的时候，就研究了一些HR专业和职业发展的问题，同时和一些想入HR或从业者交流的时候，边了解边学习完善了自身对于HR的一些理解和思考，因此想浅显写一些东西，给打算从事HR行业和HR的初期从业者提供一些想法和建议，内容很浅显和仓促，希望大家一起交流。

二、HR发展前景和钱景

整体来说，HR是一个门槛低，要求不高，收入不算高，发展也不已经成熟，但是还在持续不断急速成长和有一定钱景的一个职业。在人才市场上，不同公司、不同岗位、不同人员都有比较明显的两极分化情况

HR不像是互联网在风口，它是一直存在而且缓慢发展，门槛和发展没有那么高的专业和能力要求；HR也不是像高新技术行业需要很强的专业知识背景，知网论文更新频率缓慢而重复；HR也不是销售性质岗位，可以说压力不算大，一般来说是一个后台支持辅助部门。

目前市场上一般对HR的理解是，行政人事一把抓、搞搞招聘、搞搞员工活动、不加班、轻松、处理人事流程、工作稳定、适合女孩子、需要人际交往的一些个初级和不完全正确的看法。

一、HR发展前景

由于HR的路线和通道有很多，做招聘的、做培训的；在甲方做爸爸的、在乙方做大神的；依托组织发展个人效能的、以个人作为品牌输出个人价值的；走专业路线的、走管理路线的，等等。因此各岗位和各层级的HR的发展并不是一致的。

那么，也就是说HR既可以作为混日子、处理事务性工作的一个职业，也可以是辅助业务产生价值，给公司带来巨大管理价值和人员价值的一个岗位。

这也就突出了HR的不同发展前景定位。既可以通过混，从基础人事做起，被推着走，混到达到一定年龄后担任基础管理或者还是专业路线，但这种后续发展堪忧；

也可以通过不断学习专业、参与管理，变成一个专业的HR专家或者高级HR管理人员，这种路线生命周期很长。甚至人事本身就是企业管理中的一部分，后续走企业管理路线也是不少见的。

二、初级薪酬待遇情况

从毕业生收入来看，目前一线市场上，普通的985/211本硕，在一些大企业可以开到15-20W的价格，次一些普通好一些学校也有8K-10K的月薪，但作为普通人普通专业大概收入在5K-7K居多。

而后续的话就产生了分化，从目前市场平均价格看，3-5年经验HRBP最少是1-1.5W，高的话也有到2.5W，但小公司基础人事仍然破不了W；走专业定位的，收入可以到15-20W左右，走管理线基础全盘的大概在15-30W；从咨询/猎头公司出来的组织发展人才发展等的，至少是20-40W；而如果在大公司，发展得快的专业岗20-30W是基础价格，大厂的专业岗位有到3W，不过走到管理岗的话还需要更高的历练。

初期取得不同薪酬和岗位的区分，主要看学历、学校；3-5年的时候，主要看项目经历、多模块经验；

而对于不同岗位的它们的待遇和需求区分会特别大，如专业性岗位中，绩效组织发展等价格高，全盘HRBP价格高，而员工关系、SSC等价格偏低等等。

（以上均为臆测，不具备最终可靠性参考值）
三、HR岗位分类

HR，基本上是每一个企业都必备的一个岗位，它最基础职责是处理人事方面的工作，高了讲会影响到企业层面的管理。最小的公司也基本上需要招聘岗，来负责招聘人员，即使他可能只是按老板意思发发招聘信息，邀请人面试，打打杂。

一、从传统六大模块角度

（一）人力资源规划

1.组织机构的设置，2.企业组织机构的调整与分析，3.企业人员供给需求分析，4.企业人力资源制度的制定，5.人力资源管理费用预算的编制与执行

（二）人力资源的招聘与配置

1.招聘需求分析，2.工作分析和胜任能力分析，3.招聘程序和策略、4.招聘渠道分析与选择，5.招聘实施，6.特殊政策与应变方案，7.离职面谈，8.降低员工流失的措施

（三）人力资源培训和开发

1.理论学习，2.项目评估，3.调查与评估，4.培训与发展，5.需求评估与培训，6.培训建议的构成，7.培训、发展与员工教育，8.培训的设计、系统方法，9.开发管理与企业领导；开发自己和他人，10.项目管理：项目开发与管理惯例。

（四）人力资源绩效管理

1.绩效管理准备阶段，2.实施阶段，3.考评阶段，4.总结阶段，5.应用开发阶段，6.绩效管理的面谈，7.绩效改进的方法，8.行为导向型考评方法，9.结果导向型考评方法。

（五）人力资源薪酬福利管理

1.薪酬，2.构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3.福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4.评估绩效和提供反馈。

（六）人力资源的员工和劳动关系

1.就业法，2.劳动关系和社会，3.行业关系和社会，4.劳资谈判，5.工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理职业健康和安全）

二、从三支柱角度

人力资源三支柱是对传统的人力资源六大板块的重新划分，本质的工作内容还是人力资源的相关工作。即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。人力资源三支柱模型更贴近与业务部门，传统的人力资源管理是从人力自身职能出发去向业务部门输出，人力资源三支柱是通过HR的专业角度去发现业务部门的需求并满足需求，促进业务部门的变革和提升。更适应于管理环节较多，规模比较大的大型公司。

（一）人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。

包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动。

（二）人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

（三）人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。像员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

三、从组织发展角度

组织发展（OrganizationDevelopment）又叫做OD，它试图从结构发展（SD）、人才发展（TD）、文化发展（CD）、学习发展（LD）四个角色角度去推动公司发展【目前并没有严格定论，可具体参考《当代企业组织发展（OD）——战略、角色与运行体系》一文】。目前基本设置在HR相关部门中，也有独立于HR部门的存在。

通过组织发展工具，判断和识别组织问题后，一般分为四个角色去落地承接战略问题：

（一）结构发展（SD），根据战略规划界定组织边界。主要工作内容包括：组织机构优化、内部流程改进、权责管理等。

（二）人才发展（TD），根据组织边界规定人员边界及人才生命周期管理。主要工作内容包括：人才盘点、人才规划、人才模型等。

（三）文化发展（CD），实现文化价值力量，统一企业思想战斗力。主要工作内容包括：理念建设（如《华为基本法》）、行为准则、荣誉体系等文化项目。

（四）学习发展（LD），可以说是过往企业大学希望达成的目标。主要内容包括：学习型组织搭建、学习平台搭建、培训体系搭建等。

四、从其他角度

比如培训中的讲师路线、咨询公司顾问路线、招聘分支的猎头路线、劳动关系法律HR路线、IT型HR、快乐体验师、政委等特殊岗位，这里不赘述。
四、HR发展通道

HR的职业发展通道主要分为管理通道和专业通道两条路线，且专业路线并没有特别明确的发展路径。

一、专业路线

首先，刚毕业出来一般都是专业路线，这种时候都是以专业能力去承接上级提出的某个问题。如专业的培训岗，开始都是从运营管理、项目管理、体系搭建、战略规划路径去发展，但也避免不了各种杂活。

其次，有的专业岗也会承担部门管理职责，比如总部COE就有引领HRBP的定位，但他没有管理职责。但最专业路线最重要的还是，专业、专业和专业，从各种业务需求等需求，发挥自己的专业去解决问题。

最后，专业路线可以转管理路线，但如果一直走专业路线，那就如人事助理-人才发展岗-人才发展师-人才发展专家-人才发展高级专家-OD专家等。

二、管理路线

首先，管理者的定位是管人理事而不是管事。管理路线中一条是专业管理，一条是全盘管理。

（1）专业管理：这种类似咨询公司，更多是以专业去引领下属专业，比如OD总监，主要统筹架构、人才发展、学习发展等等。一般路径是人才发展专员-人才发展主管-OD经理-OD总监等。

（2）全盘管理：这种是最常见的，什么模块都要懂一些，招聘、员工、薪酬、培训等等，但也有不同人分管不同一些模块的定位（如A负责招聘绩效、B负责薪酬员工）。一般路径是人事助理-人事专员-人事主管-人事经理-人事总经理等。

其次，管理路线是生命周期最长的路线，除了走人事线的管理，后续统筹行政人事，再到企业管理，跨到业务线管理也行，做到退休都是可能的路径

最后，管理者非个人贡献者，应该是从业务需求出发发现问题，规划好方向，发挥下属专业能力去解决问题，自己可能需要了解有用先进的技术，但更多是为了规划方向而不是执行，不应该去了解和执行每一个细节。

三、关于发展通道的注意事项

HR毕竟是一个管理定位的角色，不像技术岗那么有规范的技术专业发展路径，所以在HR生命周期中，走纯专业路线是一条比较危险和不明朗的通道，而且从目前的看来，需要深入学习，脱离事务性工作后，才有可能发展出实际有价值的专业能力；

另外HR更需要沟通协调等管理协调技能、企业战略规划视角和落地能力，如果沉迷于专业而不结合实践，会陷入很大的发展误区。

因此，在做职业规划的时候，需要思考自身产生价值的点去规划发展路径。一般来说，尝试发展管理能力，锻炼业务能力与思维，才能成为一个真正有价值和生命力的HR。

五、HR究竟有什么价值？

好的，到了本文章倒数第二个，也是我觉得最需要讨论的部分——HR究竟有什么价值？

前面其实给大家介绍了HR大概是什么，有什么分类和工作内容，具体展开肯定讲不完。但是，我觉得在职业选择中，知道HR是什么并不重要，

最重要的是HR这个岗位为什么会存在、它能产生什么价值、它究竟是不是一个能为之奋斗的职业选择等等。

以下有很多人没想过但会遇到的困惑：

一、为什么人事工资那么低？

同理，也有很多人不明白自己为什么工资那么高一样。比如很多IT自己也并不明白为什么职业生涯走的如此顺利的原因，在复盘出真正的原因前，始终把这一切归结于运气、自己的专业，或者无意识踩准了行业。

这种不明白自己为什么值钱，或者不明白自己为什么不值钱的例子，身边比比皆是。

工作的本质在于价值交换，站在高处的人，自然会被市场推动而知道企业利润和价值点在哪里，从而通过工资去市场取得需要的人才，

为什么人事工资低，我认为最主要原因在于“价值”，绝大部分人事并没有很高的价值，甚至从事人事的人都不知道人事有什么价值。

人事本身发展不成熟，自身能力弱，处理事务性工作也不能带来直接业务价值，难道招聘岗招聘到一个优秀的人就是价值所在吗？（答案肯定没那么简单）

只有最终能帮助企业赚钱的，才是真正有价值的，只有有价值和稀缺的，才是值钱的。

二、怎么思考人事的价值？

有的人认为努力，是高工资唯一的财富密码。但人事的努力方向绝大多数时候并没有IT那么明确，IT处于风口，只要随着技术走，完成各种项目，也因为市场存在，不断会出现可以通过学习和努力提升的地方，有比较明确的方向和价值点。

而人事，没有明确的方向，大家对人事理解还是不干人事，处理基础性事物，而大多数人也是这样做的。

比如让我招聘，我就好好招聘，认为自身工作价值就是“招到一个优秀的人”如此，但招人只是产生价值中链条的很小很小的部分。

我们为什么要招聘，那是因为业务部门提出了需求，那需求合理吗，他们真的需要人吗，为什么？

合理的话，那他们需要什么样的人，人才画像是部门提出来的吗，为了招到更好的人，我们需要画一个什么画像？

招的人很优秀就可以了吗，但优秀也不代表合适，优秀的太贵，人工成本太高或者和企业不匹配，那肯定留不住。便宜的不行，但钱就那么多怎么办？我们是去和老板提涨价还是怎么做？

...

以上，只是很基础的思考，还是围绕着招人的角度，但招到人就真的实现了业务价值吗；

从高一些的规划角度，出于需求，我们究竟需要招多少人、什么人、哪里招人；

再高一层思考，出于战略角度，我们怎么做招人，业务就能好好工作，实现那个部门的业务目标吗；

再高一层，如果前面都做到了，公司就是发展不起来，那真的是招聘的问题吗，究竟是哪里出问题了？是不是从其他人力角度思考。

再高一层，搞半天从人力角度还解决不了解赚不到钱的问题，那是不是从财务，从业务角度，从文化角度去处理这些问题，才能让企业基业长青...

...老千层饼了（当然上面都是我的臆想，不表正确）

（写的另一个篇文章有具体思考12个HR方向的岗位价值和价值链，以及工作内容有哪些，见《HR究竟价值点在哪？12个HR方向岗位价值链思考》）

因此，每个岗位的工作都不是单独的，每个HR岗位的工作都有其存在的价值链。只有好好思考岗位工作价值，才能发挥和延展其价值链，更好的实现企业价值。

搞清楚了价值链，不断学习和完善价值链，自然能产生价值，这样自身也更有价值，不再是傻傻的工作，薪酬也就蹭蹭涨了，也不会被内心的不安所煎熬。

六、初期HR职业选择

说得很可怕，可是实际上只有工作了才能有更好的体验，刚开始的时候呢，更多是根据自己“能不能做好”和“兴趣”的两个角度去思考怎么选择HR岗位。

一、规划

规划主要是进行组织架构规划及统筹人力的内容，专业程度会更高，后续转人事管理、组织发展等方面具备竞争力；更加需要具备一些统筹规划分析能力。

二、招聘

从入门来说，招聘是一个很好的入门选择，后期转高级招聘、HRBP、人事经理、人事全盘等，有招聘经验会更加有竞争力。甚至可以考虑做几年猎头后转甲方的内部招聘，不仅受欢迎而且会更加有胜任力；更加需要具备人际沟通能力。

三、培训

从职业入门来说也是不错的选择，但其甚至可以独立于HR体系外，工作内容从基础课程项目运营、培养项目编制、平台管理、讲师管理、授课等方面。后续内部发展可以走企业大学校长、外部可以做独立讲师，生命周期线较长和稳定；更加需要表达和影响感染力。

四、绩效&薪酬

这两个放一起是因为放一起会更好实现岗位目标，但从大佬处了解，这两个岗位都是很专业才能做好的岗位，需要了解公司、战略、业务等等，对自身专业能力要求较强。它不像是其他岗位不会触及别人的蛋糕，它们是分蛋糕的人，甚至要通过分蛋糕激励大家把蛋糕做大。一旦做出决定，不仅是落地难，落地了也容易出事；更加需要专业学习能力、业务敏锐度等能力。

五、员工关系

不是很好的职业选择，目前岗位设置主要是人员流程性管理、档案管理、活动策划等，大部分属于事务性操作，当然可以通过组织氛围项目、文化项目等去实现价值，但整体来说后续发展与价值型不大；适合安稳的人吧。

六、组织发展/人才发展

目前比较新颖和需求量大的方向，但市场很混乱，价格高但没人，有人但做不好。需要具备一定的经验和能力，初期组织发展可能做的是规划内容，人才发展做的可能是干部管理和培训与开发的内容，但经过自身学习后，可以转向这个方向；适合追求专业、对企业管理的想法、自身具备业务思维的人（毕竟整个市场都不明朗）。

七、人力资源咨询公司/猎头等等

没经历过，不过了解到压力会很大，以业绩为导向，甚至具备销售性质，但整体出成绩难、收入初期较低、压力大，从业人员流动性很高；适合那些追求高价值和调整的人吧。

八、HRBP

目前市场价值高且需求量特别大的岗位设置，基本上是以招聘为基础，但需要了解所有模板，但最重要还是需要具备极强的业务敏锐度，其定位是业务伙伴，但实际上的定位可能有业务部门顾问、高级招聘专家、基础全盘人事等偏离了名字的工作内容，这个具体就得看企业是怎么规划的了；目前来说职业初期最好的方向，一般大公司或者互联网公司会招收和培养的人才。

七、结语

整篇文章一共写了大概10个小时，就在这里落笔了。

虽然开始想的很完美，希望写一篇浅而有用的HR职业参考建议文，不过越写发现自己还存在很多局限，结构没有很好的思考过，很多信息没有详细去了解，主要还是靠自己思考和体会，所以肯定有很多不正确和不合理的地方。

目前就作为初稿，可能后期会有更深的思考和能力后，会继续不断完善这篇文章。

以上，

希望这篇文章能给一些人提供一些帮助，也希望大家提出异议和指导，笔芯。