招聘之85做招聘，要有自己的既定的人才观

招聘之85——做招聘，要有自己的既定的人才观

——招聘官一定要明白自己要的是什么

（本文3500字，看完可能需要8分钟，要看具体如何看再申请入职问题，在下拉第三点）

话外音：要说爱，你到底爱对方什么？

       在外面以前本属于公司的写字楼下是区上的民政大厅，主要办理的就是婚姻登记的相关事宜。而来这里办理结婚、离婚登记的人来人往总是不少。有人一脸笑意，有人却一脸闷黑。有笑意的是觉得总算是将对方拉进了自己的家门，脸黑着的不是吵闹就是一直的沉闷，那是在闹离婚呢。

       既有结婚离婚之说，自然就有复婚二婚之语。

       而那天正好听到有路人在问答：

       甲：你离了？如果他（她）再回来找你复婚，你还会答应吗？

       乙：会。

       甲：他（她）都那样对你，你还愿意和他（她）复婚？

       乙：能回来说，明她还是他（她）啊。只是有点缺点而已。我当成瑕不掩瑜就好。

       甲：你离了？如果他（她）再回来找你复婚，你还会答应吗？

       乙：不会。

       甲：你不爱他（她）了么？

       乙：他（她）都那样对我。我还爱他（她）？他（她）已经不是他（她）了。

       甲：他（她）为什么就不是他（她）了？难道一张纸洒上一点墨水就不再是纸了？

       所以，爱情真的是没有答案，也并不坚韧。

       很多人都不知道自己爱对方的到底是什么？

       夫妻双方在一起，到底是爱，还是习惯。还是爱本就是一种习惯？

回话题：

       如果我们能花点时间去搞清楚上述关于爱的是什么这个问题的话。那么我们对于企业招聘人才，到底要的是什么基本就能搞明白了。

       一、做招聘，你要招的究竟是什么？

       前段时间在做案例解析的时候，我在“岗位流失率高，应该先提高招聘效率还是留存率？”的话题中，于《招聘之84—是提高招聘效率还是留存率，要看企业需求》一文中说过：

       对人才的招聘决策，从来都不应该只考虑候选人身上的某个因素，而对该人才的是否录用去下决定。在招聘中真正影响我们录用决策的，最起决定因素的只能有一个：那就是企业的对该人才的真实需求情况。

       对于人才招聘的决策，我们一定要依据企业工作岗位结果对企业的影响程度，结合候选人的能力与品质情况来进行综合考虑。选定一个性价比最高的决策。

图：时间与工作对招聘决策的影响四象限

       就如：

       一个游戏开发的软件天才，就算是他不要薪酬，你一个不做游戏软件设计，也没计划做IT相关的企业，你也不应该将他留在身边。

       那样你既让人觉得你所在企业的人员冗余，也是在浪费社会的资源。他应该要去需要他的地方。而不是你占着他，却毫无用处。

       而如果你的企业现处于生死存亡，就差这项唯一技能就马上可以解决。有这个唯一技能的他，就算再怎么拿捏你这个HR，甚至老板，你也要将他留下来。更别说他只是去尝试了一下更高薪的机会而已。

       因此，我们一定要明白，做招聘，招的不只是他这个所谓的人才，更重要的是解决企业的问题，满足企业生存与发展的需求。

       所以，做招聘，其实并不是招聘，而是解决问题。这才是招聘工作的本质。

       二、招人才，什么样的材才是你要的适合岗位的人才？

       1、影响员工效能的六个方面。

       在招聘中我们时常说到一个概念：什么才是最好的招聘？通过招聘，能招来最适合岗位的人才，就是最好的招聘。

       这其实就是一句话。但并不能表明什么才是最适合岗位的人才。

       那什么样的人才，才是最适合岗位的呢？

       很显然，没有人能保证自己招聘来的人才就是最适合岗位的人才。这只能是我们招聘狗们安慰、鼓励自己成为一个金牌招聘官的一个招聘工作的发展目标。

       为什么我们不能保证候选人在上岗工作后与岗位的适合匹配度呢？

       这只是因为人与岗之间，适合的标准好定。但人心不可控。

       再优秀的人才，都可能会因为情绪、环境等内因、外力而产生不可测的变化。而在前几天“HR如何实现减员增效？”的话题中我在《绩效之—从低效原因来寻找增效办法》一文中说过：

       影响岗位人员低效的原因有很多：

       其中主要包括六个方面：

       情绪：心情好坏会让人的工作积极性、主动性、准确性都会有大的波动与变化。

       设备：设备的好坏。会影响工作的速度与质量，甚至使用是否顺畅达标还会影响工作的心情等。

       环境：是否适合岗位工作的环境也是影响效率的重大因素。就如需静心思考，却环境噪杂。

       企业管理：这里的管理主指企业的规章制度、激励机制等执行时的有效度问题。企业的效度也同样会影响岗位人员工作的效率。

       信息干扰：这主要看一个人对信息的屏蔽与处理的能力。但同样信息的多样性与有效性侵扰也同样会影响效率。

       工作能力：这是人岗之间能否匹配，工作是否有效率的基石。如果连能力都不足，就别主上述的影响因素了。

       综上，有如此多的影响岗位工作的效度与效率的问题，我们是否还能够真正客观的评价一个人对该岗位是否最适合？很显然，变数太多。

       如：

       ★看似能力符合要求，却因环境、心情、设备等导致能力水平与工作成果的不匹配，他还算适合岗位吗？

       很显然，不适合。因为结果不对，因为他没有杜绝其他的影响造成工作结果的不合符要求。

       ★如果看是工作结果适合标准，但其实该同志的能力完全可以在等同环境与条件下，将岗位工作完成得更为优质。即数量和质量都可以更好，应该成优配。那他是最适合岗位的吗？

       很显然，也不适合，因为他的能力没有达到价值的最大化，造成了能力的浪费。还应有提升的空间。

       所以，在招聘过程中，面试的能力探询永远都只能是一个我们判断的依据而已。并不能真正的成为我们断定其在岗位的适合度的依据。

       2、在岗位能控制外物影响，稳定发挥专业能力，实现能绩匹配的人才，才是最适合人才。

       我们对于人才的合适与否的判断来源于我们的任职资格，岗位胜任能力模型，或者我们直接沟通的一种个人经验判断。

       而人才是否适合，我们只能是依据当时候选人的表现、过往的工作经历、表现出来的工作经验等来对其能力、潜质的判断。

       当我们综合判定其为适合与岗位要求。他就是适合的。后来表现出的不适合，只是其他的影响因素所造成的不适合的结果而已。

       所以，作招聘官我们应该具有的人才观就是：

       能匹配上招聘岗位中所展示出的人才需求特征（能力、职品与潜质）的候选人，他就是适合我们的岗位的人才。

只是我们并不能迷信这样的“适合”，而需要在候选人入职以后，加强引导和管理，促使员工能按其应有能力发挥工作成效。

       而能在入职后的工作中，也能自我控制其他影响因素，使自己能稳定发挥专业能力，实现能绩匹配的人才，就是最适合岗位的人才。

       3、在岗与人之间的符合度的综合匹配评价方向。

       只有知道评价方向，我们才能有参考性的去分析自己招聘来的人才是否符合岗与人才之间的符合度。

       在实际工作中，通过评价一般会在岗位人员的岗责、成果、能力、薪酬四者之间，产生相应的评价指标，以此评价岗位职责与岗位人员之间的匹配符合度情况。

       这在“企业如何评估判断人岗匹配度？”的话题中，已于《人岗匹配—岗位胜任能力与员工能力的匹配度》一文中有过详细的阐述。

       一是岗能匹配度。岗位职责对应的能力要求与员工的能力元素具备情况是否匹配。

       二是岗绩匹配度。岗位职责对应的组织效益贡献与员工的实际工作贡献是否匹配。

       以此指向两个结果：

       一是薪绩匹配情况。个人对组织的的效益贡献是否匹配其工作付出与获得的成果。

       二是能薪匹配情况。个人所有拥有的能力与潜素质情况是否匹配其应获得的薪酬。

       这两两分析与两两结果，就是评价人与岗是否真正匹配，能否承担合适人才的评价要素。

       三、拒了OFFER的人才，是否还符合岗位要求？

       1、找到真正影响我们录用参考的要素。

       回到话题我们再说人家拒OFFER再回来的事。

       正如在前面说的一样，影响人的工作效度的事情有很多。但作为招聘官，我们要做的事情其实始终只有一个：

       那就是通过招聘人才来配合解决现在企业需要解决的问题。

       那么对于招聘录用决策的参考因素就只有两个：

       一个是企业需要解决的问题对企业的影响与急迫程度。

       再一个是候选人有无能力和时间解决该问题。

       前者决定我们是否有更宽的面、更多的时间来选择候选人。后者决定候选人是否是我们我招录目标。

       2、曾经决定了录用的人才，拒OFFER后其素质会变吗？

       这显然是不用过于思考的问题。原则上该候选人的综合素质并不会因为拒过一次OFFER就会发生大的变化。

       会变的只有一个：情绪。

       但这也恰恰是我们无法控制，只能稍加影响，而更多要由对方本人来调节。

       一个可能是更加珍惜这个岗位。转一圈才发现还是只有这个才是真爱。那么就算是离了，再合又有啥不可呢？

       另一个可能是依然寻找高薪之心不死。然而这本就是人的通病，并不能算是他一个人的显性特征。

       所以，如果是企业现在的问题状态、招聘资源可以等待挑选更好的，那完全可以不再录用。如果企业现在的问题状态，不适合再等待继续招聘了。那为什么不录用呢？

       毕竟，其本人并没有与你在发放OFFER前的才能、潜质状况发生多大的变化。不应该影响你的招录决策。

       小结：

       做招聘我们应该要持有的人才观就是匹配岗位的任职资格与胜任力模型。但一定要明白候选人现在的能力潜质状态只能是一种在岗位上的工作状态的一种预期。但不是必然。

       所以，对于候选人的能力状态的变化，我们要看是标准，要做的是后期的激励。以此使候选人在入职后能使其工作状态越来越好。