赞同这个观点“实施绩效管理的企业，一定是首先考虑了组织绩效而不是个人绩效。”而题中的绩效管理方案最终输出的结果是组织绩效没变，个人绩效成本却增长了10%，从本质来说这是不合理的，更不符合企业健康可持续发展的需要。 对于已发生的事实，作为HR首先需要反思造成现状的原因，我们可以按着倒推的思维进行梳理： 1.绩效审核管理流程缺失。部门经理打分后应先由HR部门进行绩效打分与绩效成果依据进行核对，如与绩效事实不符打回让部门负责人重新填写，直到调整到与实际接近后再提交给老板审批。 2.绩效指标设置缺乏量化和针对性。如果1中的绩效打分无法与具体的绩效成果进行一一对应，说明绩效指标的设置缺乏量化和针对性，需要及时量化绩效指标，为本次与后续绩效实施在根源上解决打分缺乏依据的现象，同时设置部门内部优秀绩效的比例，缩小高绩效人员在部分内部的百分比。 3.对部门负责人进行绩效管理培训。培训是赋能的一种工具，绩效管理是可以习得的技能，部分负责人毫无根据给下属打高分这种现状是可以通过绩效管理培训，让公司与部门负责人统一思想，同时让部门负责人知道拥有打分的权利是伴随打分的义务，打高分得提供真实可靠的依据作为高绩效的支撑。这绩效管理培训的主责人是HR。 4.绩效考核结果确定之后，部门经理要与员工进行绩效面谈，帮助员工拟定绩效的措施，同时优化下个月的考核指标。
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