人才储备定义：为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。
人才储备，顾名思义，是为将来人才的使用做准备，人才储备的对象是将来会使用的人才，现在还没有发挥很大的作用。这意味着企业要给未来人才的使用买单，这里就涉及到当前效益和未来效益的平衡了。
很多企业不是不愿做人才储备，而是怕人才储备做了，到时候人才没有用上，反而为竞争对手做嫁衣。其实，这种情况是存在的，人才的流失是一个普遍现象，原因有很多，但是我们不能因为怕人才流失而不去做人才储备。
我曾经就培训问题和前公司的老板谈过我的观点：培训是要花钱的，而且培训的效果短时间内看不到，甚至相当长一段时间也看不到，培训好的员工有可能会离职，但是公司不能怕员工离职而不去培训他们，万一公司遇到好的发展机会而没人可用，万一公司因为某个关键岗位人员离职而导致业务受损，万一这些没有培训的员工一直呆在公司，岂不是烂在公司了？老板深以为然。
其实，对员工的培养也是一种有效的人才保留手段，投资回报率也是比较高的，人才储备也是一样。我们要做人才储备，而且要把它做好。人才储备该怎样做呢？
结合我的经验，人才储备大致要有以下六个步骤：
一.明确人才储备需求
组织战略决定人力资源规划，人力资源规划决定人才需求，人才需求决定人才出白。在做人才储备前，一定要明确企业的组织战略及年度经营目标，在此基础上制定人力资源规划，并且定期对组织进行盘点，明确企业未来各个阶段的人才需求。
首先，我们要明确哪些岗位要进行人才储备。每个岗位都进行人才储备是没有必要的，也是不现实的。一般来说，企业流动性比较大的岗位，对企业的业绩影响大的岗位，培养周期比较长的岗位，人才市场上稀缺的岗位，可替代性低的岗位都需要进行人才储备，具体要根据企业的实际情况来定。
其次，储备岗位确定好了，我们还要对这些岗位进行分析，制定岗位的胜任力素质模型及任职资格标准，以此作为储备人才选拔和培养的标准。
此外，我们还要分析目前储备岗位的在岗人数以及胜任程度，将来的可能流失情况，确定各个岗位人才储备在各个时期的数量、质量和结构。
二.储备人才的寻找
储备人才来源于两个渠道，内部培养和外部招聘。内部培养和外部招聘的优势和劣势已经讲得很多了，再次不做进一步阐述。
内部培养可以从内部在职员工中选定候选人，也可以从企业的离职人员中进行物色。其实离职人员是企业的宝贵财富，很多离职人员在外面转了一圈，学习了新的本领，增长了见识，再次回到公司，可以发挥更大的作用，而且上手时间快，招聘成本低，文化适应性强，稳定性更高。
内部储备人才需要各个部门推荐，员工自荐和人力资源部门物色，要选择那些能力突出，潜力好，学习能力强，业绩优良，对企业忠诚的员工进行培养。外部招聘的途径也有很多，不同层次的员工采用外部招聘的驱动不一样。
外部储备人才的选择，一定要从岗位胜任能力，企业文化适应度，发展目标匹配度这三个大的方面去衡量，选择那些发展潜力大、德才兼备的人才。
外部人才储备类型主要包括以下几种：之前面试过，表现优异，但是没有录用的人员，录用未报到的人员，预约面试但因某些原因未面试的人员，好的简历储备。
三.储备人才的评估
储备人才找到了，合不合适，我们还需要对他们进行评估，评估合格后才能进入储备人才库。
对储备人才的评估要有一定的标准。要对储备人员的岗位胜任力评估，企业文化适应性评估，发展意愿评估，也就是要对“会不会做，能不能做，想不想做”进行评估，任何一个评估环节的缺失都可能导致选错储备人才。
岗位的胜任力评估主要是评估知识，技能，业绩等因素；企业文化适应性评估主要是考察价值观的认同度，团队合作，对企业发展目标的认同等；发展意愿评估主要是考察个人的职业规划和公司的需求是否吻合，个人的发展目标是否符合公司的发展目标等。
评估方法可以采用360度评估，面谈法，述职报告，绩效考核等。我们要采用宁缺毋滥和严进严出的原则，在选拔标准上不降低要求，选择德才兼备的候选人。
四.人才库的管理
储备人才找到了，我们要把他们录进人才库，对他们进行管理。人才库的管理，最好用系统来管理，能支持多个关键字搜索，支持在线编辑和查阅。人才库的建立也是有章可循的。
首先，我们可以根据一定的标准来对人才进行分类，建立分层分类的人才库。比如我们可以按照人才层次，把储备人才分为基层人才库，中层人才库，高层人才库和专业技术人才库；我们也可以按照匹配度把人才分为非常匹配，匹配和一般匹配；我们也可以按照到岗时间分为随时到岗，一个月内到岗，三个月内到岗，三个月以上到岗等；还可以根据候选人的意向程度进行分类，比如意向强烈，一般意向，意向不大等。
其次，在人才库信息内容方面，除了简历上的信息外，我们可以把面试时间、面试官、未达成意向原因、面试官的评价，目前工作岗位、工作地点、目前职业规划，求职意向、待遇要求，最新简历链接等也录入数据库，并随时更新。
最后，对人才库的管理权限要有具体分工。谁负责录入，谁负责更新，谁有权限进行查阅和编辑等等。
五．储备人才的维护
储备人才需要我们经常维护和培养的，不然储备人才也会流失。我们要采用个性化的激励和保留手段，让储备人才为我所用。
对于内部储备人才，我们要在培训，薪酬，晋升等方面给与特殊照顾。针对每个储备人才，制定个性化的培养计划，让他们知道公司在培养他们，在培训中进行考核，在考核中培训，针对能力差距，采用培训，轮岗，案例讨论，导师制等方式，提高储备人才的胜任力。
针对外部储备人才，我们要定期和他们保持沟通，比如节假日打个电话问候一下，定期给他们发一封邮件，介绍公司的发展情况和有哪些工作机会，了解他们的现状和求职意向，有条件的可以邀请他们来公司看看，只要关系不断，以后还是有机会合作的。
六．储备人才的使用
人才储备培养和维护是手段，使用他们才是目的。
储备人才的管理责任主体应该是部门经理，每个部门经理针对本部门的情况，要提供一份储备人才的名单，在人力资源部的指导和帮助下，对本部门的储备人才进行管理，要求每个关键岗位都要做好继任计划，没有1-2个继任者，该岗位的员工不得晋升。
既然是储备人才，那么不能一直是储备状态，公司必须要来一些诚意。公司要在晋升方面优先向这些储备人才倾斜，不能让这些储备人才一直戴着“储备”的帽子，公司一有岗位空缺，却从外面空降一个人过来或者从别的部门调一个人过来，这样会极大地打击这些储备人才的积极性。我们培养人才就是要重用这些人才的，一定要给这些人才提供公平合理的发展平台。
综上，人才储备是一个系统工程，需要公司上下共同努力，采用各种手段寻找、识别、培养和使用这些储备人才。
上榜得茅豆
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27楼 Barbara02610
1.明确关键岗位。在公司的日常工作中，如果你比较用心，会很容易就分辨出哪些岗位是重要的关键的岗位，哪些岗位就是在混日子；
2.了解公司规划。在日常例会、与各部门负责人（尤其是设备、采购、生产三个部门）、上级沟通中，如果你比较仔细，会大概了解到公司的发展目标或者近期规划；
3.明确公司目前的储备力量。通过绩效考核和日常沟通，你可以识别出哪些人具备或不具备接任上级的能力。
26楼 张佳娜
人才储备分两方面，一方面是内部储备，采用人员轮岗或不定期顶岗的方式，一旦有人员离职或请假，内部人员可以实时顶替，以备不时之需。另一方面是要做好招聘时的简历管理，HR需要按行业、经验等关键信息进行归类整理，并注明当时的联系情况，以便在后续人员招聘时，如有合适的岗位需求，可以随时联系。目前微信是最普遍的联系方式，对于联系过的候选人，最好都能建立微信，备注关键信息，形成移动的人才库，便于随时沟通。
25楼 PJJoy2013
做好人才储备可以为企业带来持续和稳定的发展，有效提升企业的人才竞争力。
大卡
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24楼 cash001
即使公司目前相关的岗位没有人才需求，也应该在这些储备人才工作上花费一些时间
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23楼 S_1341900877
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22楼 凤舞长天
对于那些管理岗、高度专业化或者非常重要的关键角色来说，建立人才储备库就是非常重要的
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21楼 fslhy
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20楼 zzz醉酒方知浓
很多企业不是不愿做人才储备，而是怕人才储备做了，到时候人才没有用上，反而为竞争对手做嫁衣,是真的不缺乏这种可能性
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19楼 S_1340613275
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18楼 目标总监
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17楼 MHTOYS
感谢分享
16楼 三三毛毛
学习了
15楼 海客天空
企业识别关键人才的方法之一就是开展继任计划。继任计划是指发现并追踪具有高潜质的人才的过程，旨在为公司高层管理者、业务部门和职能部门的高层经理等职位寻找，并确认具有胜任能力的人才，为组织储备核心的人才资本，其实施过程涉及人力资源培训与开发、职业生涯管理和绩效评价等多个方面。可以对关键岗位在职者分析、立即可接任者分析、一年内可接任者分析和未来后备分析。
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14楼 小魔魚
确实人才储备，还要考虑人才流失的问题
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13楼 南京张姐
校招，人才储备都是大企业做的事，小企业因为留不住人，做这些都是在为他人做嫁衣。
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12楼 妍涵
谢谢老师！原来人才储备是一个系统的工作。
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10楼 涐不坚强没人替涐勇敢
对于一个企业来说，人才是腾飞的基石，而留住人才除了好的环境，充足的发展空间和丰厚的回报也必不可少
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9楼 wyy33
明确需求，寻找人才及评估，再到做好储备管理，维护，再到使用，步骤是很清晰的，学习了
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8楼 招聘200名普工
培训的确实要花钱，但是不过不做好培训，万一遇到好的发展急需用人之时，等情况，损失更惨重
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@招聘200名普工：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
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