易趣网创始人邵亦波曾经分享，1999年他回国创业，那时股权激励还是一个非常生僻的词。当时他想请两个工程师成为公司第三和第四名员工，花了九牛二虎之力，承诺每个人会有2%的stock option。两个工程师问邵亦波这stock option是什么东西，邵亦波解释了半天，翻字典查网络，把这个stock option翻译成股票期权。但最终两位工程师都没有加入，错过了日后成为千万富翁的机会。转眼20年过去了，股权激励已经成了企业管理的热门词汇之一，到现在，每个创业者和员工、甚至我父母这一辈的人都听说过。
我们先了解下“股权激励”这个充满魔力词语。引用一个学术定义：“股权激励是将公司股份或股份有关的增值权以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干，使他们能分享企业成长所带来好处的一种制度安排”。从股权激励的定义我们至少可以提取以下几个关键点：1、股权激励分享的是股份或者是增值权，并且是通过某种方式授予而不是直接给与。2、激励对象是企业内的高管或核心骨干，是需要精挑细选出来的。3、股权激励目的是分享企业成长的好处，换句话说，股权激励分享的是分红权、是增值权，同时还是资本（上市后的溢价）。
这么好的激励工具，是否所有的企业都适合做股权激励呢？
只有符合高成长、高预期的企业才适合做股权激励。股权激励是趋势，但绝非一股就灵。
如果以上4个条件都符合，那么开始做股权激励吧，如果条件不满足，至少满足高成长和高预期，如果这2条也不满足，则短时间内不建议启动。很有可能做到最后，给员工的感觉就是在变相融资。
其实，对于企业和HR来说，我们想做一个事情时，还是需要回归初心去看。我们除了跟从大的趋势去做股权激励，对于企业来说，自己做股权激励的目的是什么？是留住人才？是想给企业功臣一种感恩回馈？是让员工具有主人翁意识？还是追求企业业绩的高速发展？
做股权激励的初衷，大部分企业家想的不是从员工手中融资，更多是希望融“需”，期望被激励者力出一孔，实现企业业绩的快速增长，然后才能去考虑分配等事宜。怎样的业绩增长才是快速增长呢？对于一个稳步发展的企业而言（非初创企业）：如果盈利增长率处在6%-10%，说明企业处于维持发展的阶段，如果盈利增长率在10%-30%,基本属于惯性发展阶段，如果盈利增长率在30%-100%，则企业处于快速发展阶段，如果大于100%增长率，则企业进入了爆发式发展阶段。如果是创业型企业或者处在瓶颈的企业，有突破就是在快速发展。
假如一个企业年盈利增长率一直保持在20%左右，新的一年还是20%，还有没有必要做股权激励？很显然，这是延续多年的惯性增长，完全没必要浪费股权这根金条。但是如果企业想实现50%的增长，且也具备这个条件呢，此时是达到“高成长”、“高预期”两个股权激励启动条件，可以考虑使用股权激励这个工具。
企业想做股权激励还有一个初衷，就是改变员工和企业的关系。原本企业和员工的关系就是纯雇佣关系，这种关系解决不了员工工作激情、工作态度与潜力发挥的问题，解决不了员工“出工不出活”的问题。而股权激励可以让员工成为自己的“老板”，由“要我怎么做”到“我要怎么做”转变，实现我的收入我做主，实现共创、共担、共享的双赢局面。
很多时候企业觉得自己需要一些机制时，会本着“先做再好”的原则，公司管理的大部分制度可以秉持这个原则，但是股权激励却不行，如果没考虑周到，很容易“一失足成千古恨”。我们来结合案例，看一看常见的问题点。
【案例】
A公司创始期间，有5个创业元老跟着A老板一起打拼，于是公司业绩稳健发展后，老板给5个创业元老每人10%的股份，每年也按这个份额进行分红，没再开展新的股权激励，导致其他持续为企业奋斗的员工感到不公平，认为元老躺在功劳簿上享受自己打拼的天下。就在前年，创始人B总去世，因财产继承导致公司股份流入非公司员工手中，每年分走公司近百万利润，A总连续两年和B总继承人沟通回购股票，遭到拒绝。
案例虽然很短，但致命伤却很多。
问题一：误把激励当奖励
“用现金补偿过去，用股权激励未来”，股权激励的不等同于奖金，奖金是对过去和现在创造业绩的认可，而股权激励时对未来的预期，如果没有愿景和长远的目标，则股权激励很容易变成分钱的工具，变成短期的激励行为，不能有效的激励长期奋斗者。所以案例中，创业元老固然有功，但是并不适合作为股权激励的对象。
问题二：激励少数，打击一片
案例中，激励对象只有五个元老，其他员工对于没有机会参与到股权激励，多少还是有些介意。我们从股权激励的定义中，不难看出股权激励对象是“企业的高层管理人员和技术骨干”，那就不应该只有个别人被激励，从而打击其他奋斗者的积极性。华为是做股权激励很成功的一个企业，激励对象人数高达17万人。华为长期坚持坚持“力出一孔，利出一孔”原则，依靠奋斗者和股权激励制度点燃了组织激情，激励着华为17万人朝着“丰富人们的沟通和生活”的愿景奋斗，持续的股权激励机制确保了华为业绩的持续增长，而业绩的持续增长带来的股权收益分红又支撑了华为股权激励的可持续性。
问题三：平均分配股权是最差的股权结构
平均分配股权会产生以下几个弊端：1、公司决策不畅；2、创始人之间容易产生利益争端；3、影响公司发展融资；4、影响公司未来人才激励。
所以案例中平均分配股票不合理， 5个元老的股权加到一起，占比50%，导致创始人的股份也只有50%，丧失了对公司的控制权。根据最新的《公司法》，出资比例≠持股比例≠分红比例≠表决比例≠优先认缴出资额≠清算比例。因此我们是可以利用股不等于利，股不等于权来规避创始人对企业的控制权。
同时，对于每个人的激励比例，我们也需要结合岗位价值、个人的价值创造以及个人能力与潜力去评估，达到长期激励资源向持续的价值创造者倾斜。
问题四：大额、低频、间断是造富，而非激励
案例中五个元老被授予的股权激励份额达到了50%，激励额度非常高，而且一次授予，后续无考核无退出，使得公司失去了激励更多人才的机会，元老们的财富大幅度增长的同时，带来的积极性却是有限的。只有小额、高频、永续的股权激励模式才是健康稳健的长期激励模式。
“小额”可以解决对于企业的股权结构的影响、分散、影响上市的问题，同时可以解决激励对象购买的问题；“高频”是解决股权有限的稀缺的问题，避免出现因资源分配群体少，激励少数，打击一片； “永续”可以避免实施后着急变现走人的情况，通过解锁期的约定使得激励对象不仅关注短期业绩，也能兼顾长期发展。
问题五：丑话需要事前说
案例中，元老的去世，导致股权作为遗产，被自己的家人继承，而公司当初授予股权时，没有制定合理的退出机制。因此，股权激励方案设计的激励股权退出机制应尽可能全面列举，并设置兜底条款，将不能预测到的退出情形设置准许制度，对退出的价格决定权赋予公司董事会或者股东会。正常的股权激励退出，也需要约定回购条款或转让条款；对于离职、离婚涉及分割股权的、死亡、违纪违法、绩效考核不合格等情况下的退出情形分别例举处理方式。
股权激励虽然热门，但也是一把双刃剑，切勿盲目跟风，稍有不慎，带来的问题也是极为严重的。建议启动之前先扪心自问：“该不该做比如何做更重要”，自我衡量是否可以启动，避免“一失足成千古恨”的局面。
查看未读消息
查看最新消息
