招聘的成功并非是负责招聘的HR能喷

作者刘洋Mandy 2021-09-11 13:51 37742

内容来自 2021-09-13 打卡话题观看本期直播

今天学习你将收获——招聘HR必备的核心技能：如何快速找到候选人？如何扩充你的招聘渠道？如何在最短时间招到销售？
本期案例——我们是一家小型互联网公司，销售模式以电话销售为主，超过一定金额的大单则会安排销售人员登门拜访。今年下半年公司决定扩招，在未来的3个月内将电销部门由原来的20人扩招至40人。公司人力资源部共有4人，人力资源经理、负责招聘的我、负责薪酬绩效的同事以及前台。我之前招聘都是在网站寻找简历并邀约，按照经验，过去平均每月仅能入职2-3人，如今听说3个月要招聘20+人压力山大。请问各位大咖，我该怎么办？

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说到招聘就会想到公司负责招聘的HRM曾经调侃过的一句话：“哥招的不是人，是寂寞。别问哥头发去哪了，哥也会忧伤。”如今网络上铺天盖地都是就业人群平均工资如何飞涨，招聘如何难的调查报告。前十年只有高管、技术大咖不好招，如今好似除了要求不高的前台、后勤岗位其它都有难度。

前一阵在地铁上偶然听到一个小伙子的电话，“你是哪家公司？啊，知道了。我现在是想找工作，但我还在上班。你们给多少钱吧，我干销售一年半了......”因为赶着下车，后面的内容没有听到。只是感觉，曾经第一次电话邀约就问给多少钱的候选人也有，但基本都是止步于此。看来，如今HR的耐受力也在提高。

话说回来，3个月招20名销售的难度有多高，其实也是如人饮水冷暖自知。毕竟，各地区、各行业都有很大差异。但好在我们也有很多成功案例，比如滴滴前HR辛琳琳1个月招聘500人。因此，任务不可怕但要看如何完成。辛琳琳的成功方法也许今日无法复制，但我们也可以设计符合自己需要的任务计划。

一、市场调研

1930年，毛泽东为了反对教条主义思想，提出“没有调查，没有发言权”。他指出：“注重调查！”“反对瞎说！”放在今日任何岗位、任何工作，这句话都依然适用。

调查哪些内容：

（1）人才市场上，类似岗位的招聘入职情况如何；

（2）竞争公司或类似岗位的工资水平、构成情况；

（3）竞争公司或类似岗位的福利、晋升、培训情况；

（4）竞争公司或类似岗位的招聘渠道；（筛选出效果好的几条渠道）

（5）竞争公司或类似岗位的提成、奖金、激励方法；

（6）竞争公司或类似岗位的离职情况。

......

当然，你可以根据当地或者公司的实际情况再去设置其它需要调查的内容。对于调查最好是能够找到正规的第三方出具调查报告，但是这是要付费的；不想花钱，就多查阅一些人力资源分析网站、机构的公布数据（细分数据也需要付费，但便宜很多）；还可以通过招聘面试了解实际情况，当然这要求HR具备分辨真假虚实的能力。

做市场调研的目的是什么呢？

了解市场情况分析自己公司过去平均每月仅能入职2-3人的情况是普遍的还是特殊极端的，如果是公司问题要进行内部整改后再进行大规模招聘。这属于临阵磨枪，不快也光。

除了了解招聘方面的信息，还应该调查其他公司员工的离职情况。分析自己公司员工离职率是否偏高等，HR应该两手都要抓，一手抓招聘；一手抓离职。否则，如果招的没有走的快，HR累死也完不成任务。

二、招聘渠道、方法

1.潜在招聘人群

分析公司待招聘岗位电话销售的潜在群体，一定与部门负责人确定好需求硬性和软性要求。电话销售岗位去清华、北大等超一类大学肯定没用（小型互联网公司）。因此，招聘应该首先确定你要招的人在哪里，才能有的放矢把钱和时间用在对的人身上。电话销售的群体学历不用很高，经验也不准入门槛类指标（可以培养）。

2.适合的渠道、方法

通过潜在招聘人群的分析，我们可以拓宽的渠道包括：

（1）可以与职业高校、自考、电大等学校或培训机构建立联系，或者在他们经常出现的网站、论坛蹲守；

（2）了解地区或者销售、电话销售等类似岗位的论坛；

（3）参加地区有针对性的招聘会；

（4）与街道建立联系，请他们帮助推荐适合人员；

（5）与一些关系良好的村委会建立联系，针对性招聘；

（6）建立公司内部人员推荐奖励；

（7）鼓励客户推荐；

（8）与职业中介机构、劳务派遣单位联系，作为应急预案随时启动；

（9）到竞争公司或销售密集型用工单位附近宣传招聘（参考某些公司裁员消息刚爆出，竞争对手公司的HR就已经站在公司门口开始招聘了）；

......

对于时间紧、任务重的工作，我们一定要做好计划。除了按照计划推进外，还要提前设置好应急预案。比如，2个月了但是招聘完成率才10%，你要怎么办。

3.寻求资源帮助

既然是时间紧、任务重的工作，自然无法靠一个人的力量完成。我们没必要在已经陷入失败的深渊后才呼救，那时候等待我们的基本只有凉透了。案例中的公司人力资源部共有4人，人力资源经理、负责招聘的我、负责薪酬绩效的同事以及前台。如果HRM提出部门行动固然好，如果HRM装傻，作为招聘负责人也一定不能一起装傻。这时候唯一要清醒的就是负责招聘的HR，任务是公司的，是部门的，任何工作负责人整合资源推进项目只能是职业、专业、整体掌控的表现，而不是能力不足乞讨帮助。

（1）征得HRM的帮助

自己分别找几位小伙伴看面子帮忙远远不如找到领导下达命令。看面子没办法量化、考核化，但领导的命令可以而且一定会更被小伙伴重视；

如果越过HRM找小伙伴帮忙也会让领导感觉自己不被尊重，潜台词：小样，你是要架空我吗？

在HRM的统一分配下，HR部门的小伙伴分工合作效率会提升很多。

（2）寻求员工的帮助

员工包括公司内部各层级的员工，当然也包括电销部门负责人及电销岗位直属领导。

术业有专攻，销售们认识的销售加在一起一定比一位HR更多。因此，充分调动电销部门各层级领导及员工的帮助。当然，也要调动公司所有员工的帮助。

比如：公司设定内部员工“伯乐奖”，当推荐的员工入职满一定时间或试用期满后，推荐的员工可以拿到伯乐奖金。