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50多人的小公司，建筑工程行业，近日进行了一次较大范围的组织架构调整。
调整的原因是降本增效，向管理要效益。把几个部门打散，糅合成几个独立片区来运作，有点模拟阿米巴经营，也有点类似内部承包制。
因为经常出现一种不合理的浪费现象：某个工地，公司前前后后四五拨不同的人跑过去办事，光是汽车油费都不少，更别提不同部门间的信息壁垒。
老板认为部门分的太细，各扫门前雪，看过去一篇繁忙景象，实际是资源浪费。
现在大环境不好，工程款被拖欠是常事，公司资金链也紧张，也必须得向管理要效益。
这次组织架构调整的难点在于：
三种不同考勤作息时间的员工如何掺杂在一块？
有五天制双休的员工，也有六天制的，更有全月无休的。（PS：所谓的全月无休，是工地随时都有事，灵活安排作息时间，不需要打卡）
三拨不同制度下的人怎么协作共事，利益要如何重新分配？
有的员工大学本科毕业，有的员工连电脑都不会用，怎么合并到一个个独立片区里去。
原先按部门核算的绩效奖金，合并后怎么计算，每个人拿到手的是比之前多了还是少了？就算是多了，跟付出能成正比吗？
目前的应对策略如下：
1、分成A、B、C三个片区，钦定片区负责人，并限定片区人员编制。
2、先允许片区负责人和各部门员工自行自由组合，双方达成一致即加入该片区。
3、对于犹豫不决的员工，进行现场抽签决定划分到哪个片区。
4、为顺利平稳过渡，承诺员工所有的工资待遇、绩效奖金维持之前的标准不变。在原先部门制度下绩效是怎么核算的，还是怎么核算，不做改变，保证该拿的钱一分不少。
5、承诺双休的员工如遇周末加班，直接计算加班费（也可自己选择调休）。
6、承诺平稳过渡后出台新的片区绩效管理制度，整体收益将比之前高。
开了全员大会，把人员分配好，各项岗位职责切割做了初步说明。会后叽叽喳喳几乎说个没停，仔细观察了下，其实更多的是五天制的员工在忐忑不安。
六天制和全月无休的员工，几乎没什么意见，怎么着都行。公司承诺现在的绩效不变，将来也会更高，那挺好的，干就是了。再怎么样也不会比现在差吧。
五天制的员工心里一百个不乐意，我是双休的，工地上经常周末也有事，那周末还得去加班（一天给加班费250元）。宁可不要这个加班费，不想去加班。
归到片区可以同时学习更多工作技能，不再只做单一的事项，是提升综合能力的好契机。但有的人是不想求这个上进的。
有的人他就是不愿意改变。
最后无论怎样，片区责任制已成定局，组织架构调整完毕，车轮滚滚向前没办法停。
这次调整我得到的启示是：
1、对员工来说，不要试图阻止趋势，公司已经决定这么做了，百般阻挠或试图抗拒没有意义，早点看清形势还能占据先机。（那些先挑好片区的员工，选了自己契合的片区经理和项目，比后面那些抽签来定的人好太多）
2、对公司来说，改革必然会牵扯到一部分利益的变动。先把利益明确，就是最好的稳定军心。
暂时明确不了利益的时候，先保证维持他原先的收入不变，将来只会比这个更高。
3、组织架构调整领导层面考虑的是整盘棋怎么下，员工心里想的是自己的那块蛋糕是小了还是大了。
HR在重新制定绩效制度的时候，要反复测算数据，金钱这个东西，不能等实际发到手了才去看，孩子都生了还能塞的回去吗。
PS：想起L小姐曾经说过的，“女人，乱世出英雄，变动才有机会”。
遇上组织架构调整，没准也是职业向上发展的一次机会呢。
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