推荐 我的路之也谈绩效考核那些事儿

       说起来绩效考核，众多HR都能说上三天三夜，伴随着无奈、血泪甚至还有辞职报告。我也是十几年的老HR了，就想以自己的经验也说说绩效考核。

      绩效考核，我认为是对某一阶段企业运营成果的评价，是由各部门、各岗位、各人的工作成果评价合成的。或许我下的定义与常见的理论定义不一致，不过我的理解就是如此这般。定义中有两点需要注意，一点是成果，包含公司化运营成果和子组织机构工作成果，也就是说考核的标的是成果；其次是评价，也就是拿现在的成果去比设定的成果，从而发现两个成果之间的差异。

      说完了定义再说说现实中多数企业是怎么做的。首先说“成果”。我敢保证80%以上的企业都没有企业整体运营成果的概念，原因就是从来不去想企业按照现有能达到的管理和运营水平，能够达到什么样的结果。无需赘言，N多的企业都喊着三年上亿，五年上市，跑步进入世界五百强。我在绝大多数的咨询案都听出茧子来了。这个时候我通常都是直接打断，很了当的问，你今年想要达到什么目标，然后是一脸的茫然。所以，没有整体运营成果的概念，分解出的子目标也是茫然的。或许会说我偏激了，但是我认为没有切实可行的、具有强烈落地性的成果概念是虚无缥缈的，这样的企业口号喊的再大，步履也只能是蹒跚的。

      貌似废话说的多了，说点实在的干货。一般而言描述一个企业的运营成果无非就是产供销存四件事儿。产，就是产量，供就是采购，销就是市场，存就是存量资产。是不是感觉有点不对？没错，我说的没有错。企业的产量（贸易型企业的产品采购也可以认为是产量）决定了销量的上限，除非排着队等货。但是等货的多了，竞争对手也多了。因此平衡的产销是实现企业收入目标的基础。采购不但但是原材料的采购，更包括了所有需要付钱的内容，工资和福利是采购，买到的是人力资源；广告是采购，买到的是宣传效果；请客吃饭洗桑拿也是采购，买到的是良好的客情关系，赔偿工伤还是采购，是偿还安全生产欠的债。降低采购成本就是要减少花钱的量，从而达到降低综合采购成本。销售虽然是以销售额评价，但是市场占有率总的看看吧，客户数量总的数数吧，客户贡献率总的算算吧，没收回来的和收不回来的钱也得心里有数吧。存量资产这个概念出现在这里我觉得应该，存货不应仅仅代表存货的概念，固定资产、现金资产、人力资源、外部关系、甚至是可能得到的授信都应该纳入这一范围来考量。

      有人说，“亲，你想得多了哦，你说的那些我都懂哦，但是有必要每个月都来考核一下吗？累不累哟！”好吧，的确很多东西没必要每个月都要去考核，但是考核的那些指标一定都包括在上面说的那些成果描述里的内容，这没错吧。按照这个逻辑来推断，我们做绩效考核是不是不能离开企业的运营成果目标？换句话说，我们其实是要根据企业期望达到的运营成果目标来设定考核体系中的指标体系。

      我们再说说评价，一般而言绩效考核体系中的打分就是对成果的评价，这没错。无论是KPI代表的硬指标还是360代表的软指标，都是评价。这里我说的是评价的方法，打分来源于设定值与实际值之间的比较，差额越大，分值越高，当然了也包括负分值。不过话又说回来了，既然评价要有标准，这个标准总得科学吧，不过很可惜，谈得上科学的真的不多。

      谁都知道菜市场买菜，一样都是萝卜，今天和昨天的价格也经常不一样是吧，原材料成本难道要一批一批的算？增加了劳动量不说，还不准确。买股票的人为毛要越跌越买，不就是为了降低持仓成本吗？这都不理解还怎么做会计？咳咳，这一点不说那些集团化大企业，就是说的那些小微企业、杂货铺、木匠铺之类的哈，请勿对号入座。加权成本核算法，特别是移动加权法，是核算材料成本的基本算法，因此给出的成本才是真实的，才是可考据的。

      谁都知道销售额的产生是依赖于客户合作关系的建立，那么客户是否良性运转对销售目标的实现具有非常大的意义的。因此单一的评价销售额，而忽视客户数量的增减、单一客户销售的贡献、客户囤货或压款情况是非常不科学的。但是很可惜，没几家公司在绩效考核的时候会顾得上这些。“公司内部的指标都忙不过来了，哪里还顾得上外面的事儿呀”，岂不知，客户才是企业真正的爹妈。

      谁都知道，员工招不来、留不住不是人力资源一个部门的事儿，但是你去以这个指标考核人力资源部门干毛呀！咋不去想想为什么招不来，为什么留不住呢？员工对企业的满意度才是真正的原因所在。

      前面对成果和评价说了这么多也该说说怎样才能实施一套科学有效的绩效考核体系了。不着急，再说说考核的意义吧。

为什么要实施考核，不就是想从考核结果中看出经营成果与目标之间的差距，然后从工作成果中找到差异所在，然后再去想怎么改善。很可惜，众多企业泯灭与为了考核而考核之中了。考核完了，张榜公布，该发奖金发奖金，该扣绩效扣绩效，然后归档锁到了柜子里。却不去深入的想想是什么导致了发奖金，是什么导致了扣绩效。谨代表《绩效考核表》对此深表遗憾，并对这种不负责任的行为给予严正谴责和最强烈的抗议！

      绩效考核存在的价值就是找差距，挖原因，讲改善，为企业的良性运营提供重要的参考。指标间不同的权重代表了企业经营中各环节的重要程度，用考核表达出来的差距将问题摆在明处，让有关人等重视起来。经常说的绩效座谈意义就在于此。这个月做的不好，分值低了，大家平心静气的坐下来，综合分析下是什么因素导致的，这个因素又是如何存在的，如何纠正。这个月做的好了，分值很高，大家也要坐下来，谈谈经验，也感受下荣耀。难道不好吗。嘿嘿，可惜的是，没几个人想到。

好了，吓唬人的话到此为止，下面说说如何做考核。

      如果真要严格的讲考核，首先就要设定一个真正具有指导意义的战略目标，别去说上市、更不要去说世界五百强，先说说怎么糊弄饱肚子才是真的，那些宏伟的蓝图心里想想也就是了。然后再根据发展的实际确立合适的、相对稳定的部门分工、岗位职责。如果这都没有，或者经常地变来变去，考核工作就失去了存在的基础，总不能把考核内容按天算吧。下一步才能扯到考核体系怎么定，怎么与薪酬挂钩，怎么安排晋升和淘汰。不过在本文中仅仅限于对绩效考核体系的看法，其他的我们权当是理想状态好了。

      首先，我们要核定每个部门的核心价值，也就是说这个部门是凭借什么立足于公司组织架构之中，且无可替代。因为只有此才能为抽取核心绩效指标打下理论的基础。生产部门就是要以最低的成本、最恰当的时间提供最合适的产品。针对于此就出现了三个核心指标（子体系）：成本、交货期、质量。销售部门就是要最大限度的通过开发和管理市场提供产品销售并保证货款的回收。针对于此也出现了销售额、客户、回款、销售费用四个核心指标（子体系）。采购部门就是要给予生产部门准时、合适的原材物料供应，采购到货、最优成本、最优质量就是核心指标（子体系）。技术部门是要提供技术支持，并保证满足客户的需要，从中也可以提炼出技术革新、产品设计等核心指标（子体系）。如此一来，核心价值明确了，考核体系中的核心指标也就明确了，剩下的设定的指标体系就不再赘述了。

      在设定指标体系前，我想还应该有个非常重要的环节，没错，启动会。为什么我说是启动会而非动员会？启动，顾名思义，公司开始做这件事了，而且是不可更改的去做，非常的理性和坚决，更加充满了必须和强制。动员，不一定强制哦，虽说人性化了很多，但是谁也不希望套在脖子上的枷锁，所以效果从取名字上就看出来不咋地。通过实际操作也能看出，启动会中的老板一定是下定决心要推绩效考核工作，没有半分的犹豫，或许指标体系不合理，或许配套措施不健全，但是决心是坚决的。只有决心推行的老板，才会保证绩效考核工作的落地。一旦老板含含糊糊，顾左右而言他，或者表里不一，我建议咱们也去糊弄吧，没意义呀。可以很清楚的推断出未来：各个部门推三阻四，历史数据收集不齐，数据报送拖拖拉拉，绩效工资怨声载道，最终结果不了了之。当然了启动会必不可少的就是强制措施，用强制的手段被动的把各个部门的积极性调动起来，真正的设身处地为绩效指标体系的打造出谋划策。绩效指标体系的构建离不开直接部门的意见和想法，只有切身感受才可以提炼出有效的指标，也能够让被考核者注意到自己未来的工作方向，并且心甘情愿的接受考核。

      曾经有个公司是做OEM的，物流部门每天都要按照固定的路线运输产品。在对物流司机的考核中出现了一项“过路过桥费”指标，对此我很纳闷。固定的路线，固定的收费站，难道你想要让司机炸掉收费站来达到考核目标，还是想让司机去国家发改委上访，取消这个收费站？明显的不科学嘛。请大家不要当笑话来听，这在很多企业的绩效指标中都可能出现类似的笑话。这样的指标明显是被考核者无法主导的，也无益于评价真实工作效果。我希望大家借这个话题审视一下自己公司绩效考核体系中的那些指标，看看有没有是被考核者无法主导

      指标筛选出来了，下一步就是权重。没错，权重是仅次于指标的重要因素。个人主张权重应该是稳中有动的，实际操作证明，每季度对指标权重调整一次是有必要的。因为企业在不断地发展中，通过每个月的考核结果调整工作姿态，不敢说面面俱到，起码也在不同时期有所侧重。比如说生产部门，考核初期重点问题出在质量不稳定，那么前期就以质量指标子体系为最大权重，随着质量水平的提升，按时交单又成为最大的问题，再后来市场低迷成本又称为关键问题。于是乎权重就应该随着问题的不断出现逐渐调整，从而以应对情况的变化，通过绩效指标的变动作为指引，不断的改善现有工作状况。

      指标和权重有了，下一步就该是目标的设定了。再说目标设定这个问题前，还要回到前面，绩效考核的意义这个问题上来了。既然说考核的意义是要落在对现有工作的改善上，那么目标就应该直接落在现有状况基础上的改善目标。好吧，我承认说的有点拗口。简单的说，目标是要改善现状，至于说改善多少再行去看。很多企业经常用绝对值来设定目标，我认为是不合理的。既然是改善嘛，那就是要每天进步，每月进步。所以，我认为应该尽可能的以改善的比例来核定指标的目标值。比如说生产部门，成本比上个月降低多少百分比，一次合格率提高多少百分比，按时交单率达到多少百分比等等。采取环比的形式制定指标目标值，最直接的意义就是从考核结果中就能看出我们的工作成果改善了多少，多个小目标合并成公司整体运营成果以后，就会清晰的发现公司的运营改善了多少。亲，不要小看每月进步的那1%，一年下来，就是10%呀，成本降低10%，销售额增长10%，费用减少10%，利润呢？是不是很可怕，是不是很直观，小伙伴们是不是都惊呆了？当然了，有的数值也不适合用相对值来表达，比如说财务成本核算准确性这个指标，做准确了那是应该和必须的，出现错误是不应该的。这个指标我们只能用合格和不合格来表达。

      说了N多，总觉得还意犹未尽，只希望大家能通过读这篇感想，能在未来的绩效考核工作推进中更加的顺利，少一点血泪，多一点笑脸，好一点烦躁，多一些成就感。