本文转载自三茅专栏作家——罗朝松
今天我们来聊一聊IDP(个人发展计划)，IDP作为人才管理的重要工具，做过培训或者TD的同学应该比较熟悉，以前主要是“别人家的”公司在运用。近年来，随着企业对人才发展的重视，IDP逐渐走进了大多数企业。
一般而言，企业会在人才盘点结束后针对高潜人才实施IDP。通过制定IDP，一方面促使本人认真分析自身优劣势及爱好，明确未来职业目标。另一方面，将远期目标分解为近期目标及具体的、可执行的行动计划，有助于目标实现。同时，上下级之间就未来发展目标及行动计划形成共识，上级能够在工作安排、下属培养方面采取更有效的举措，帮助下属实现职业发展目标。
这看起来对对双方都是双赢的事情，员工能够获得资源实现自我成长，进而创造更多的价值。然而，愿望是美好的，现实却总是那么残酷。在实际操作中，这一工具视乎并不那么受欢迎，较常见的情形有以下几类：
拒绝：员工以工作忙、没作用等各种理由，变相拒绝参与IDP事宜；
应付：有一些员工服从性会好一点，但也并没有很认真的对待，随便填写点内容交差应付。
茫然：还有一部分员工确实不清楚自己未来的目标，也不清楚自己该提升哪些方面。
在这样的状态下，提交上来的IDP自然好不到哪里去。即便强制要求大家填写，但大家提交上来的目标模糊、发展计划笼统，基本没有任何参考价值。
这么好的工具，为何在实操中叫好不叫座呢？通常有以下几点原因：
（1）缺乏规划意识：虽然大家都意识到个人能力对赢得职场竞争至关重要，但绝大部分职场人士都并没有真正将能力提升作为一项重要任务来管理，虽然也会有一些知识、技能的学习，但并没有基于能力分析的基础上有针对性的补齐，更多是根据工作需要去学习、依靠工作实践中自发积累。
（2）成长动力不足：大部分人成年人的学习是间歇性的，比如受到优秀人物事迹的鼓励，或者别人的点播，但万万不能持续，主要原因之一是能力提升的正向回馈少，难以持续激发动力。一方面，能力的显著提升需要一定时间的积累和沉淀，不是短期内能够明显见效；另一方面，能力提升所带来的回报（比如职位晋升、薪酬增长）也有相当长一段时间的滞后。
（3）目标不清晰：在与员工沟通中，在问及未来1-3年发展目标时，很少有人能够清楚、具体地说出自己的目标，比较多的目标是“希望收入能够增长”、“希望职位有所提升”。这些目标不明确、不具体，比如收入是翻一倍还是几倍？职位具体升到哪个级别？自然就无法衡量目标是否达成，这就好比长跑一样，只说要好好跑、努力跑，但要跑到哪里，跑多快、跑多久都不清楚。
（4）不了解差距：因为没有明确的职业发展目标，自然就不清楚实现目标所应当具备的条件。再加之大部分人员缺乏对自我的客观认知（企业可能也没有相对客观的测评与反馈机制），即便清楚实现目标需要具备的能力，也搞不清楚自己与目标之间存在哪些差距。这种情况下，很难提出明确的发展项目，于是也只能提出一些相对宽泛、看起来正确的方向，比如提升管理能力。
（5）行动计划不具体：由于并不清楚哪些能力存在差距，或者差距有多大，也就很难确定具体的提升计划，这些计划与项目提升之间没有明显的支撑作用。比如说提升战略规划能力，具体行动计划是看几本书，这显然不足以帮助员工在一定时期内提升战略规划能力的。
从这些原因中我们发现，导致IDP不受欢迎的因素有很多，有可能企业没有给予员工全面的能力测评与反馈，导致员工自我认知不清晰；也可能是企业缺乏明确的晋升通道，员工并不清楚未来可能的发展方向和空间。也有员工自身的因素，比如意愿不强烈，缺乏规划等。
鉴于此，要想真正做好IDP，可以在以下几个方面采取一些举措。
1.转变员工意识，重视个人发展
首先要改变员工的意识，让员工充分意识到自己必须为自己的成长负责，并且认识到到职业规划的重要性。这是做好IDP的基本前提。
成年人要为自己的成长负责。在成长面前，所有困难、问题都不能成为理由。毕竟，每个人必须为自己的成长负责，也只有自己能负责。如果不能充分意识到这一点，不大可能克服成长过程中遇到的各种障碍。
职业发展需要规划。初入职场的时候，我们以为只要自己能力够强、努力工作，前景就会很灿烂。但多年以后，你会发现能力固然重要，但选择的职业、行业、企业、人脉积累等各种因素共同决定了你当下的成就和高度。而这些条件，原本是你可以做到的。只是因为没有目标做指引，以至于没有针对性的安排，凭运气看踩中了多少。
2.从机制着手，调动员工积极性
员工之所以不愿意参与IDP，有很大一部分原因在于短期内IDP与个人利益等并不相关，也就是说，他们参不参加IDP并没有什么区别。按照这一逻辑，可以考虑将参加IDP并完成目标作为其它与能力相关项目的门槛条件，比如职位晋升、职级晋级等。
同时，企业内外部各项优势资源优先向参与IDP的人员开放，比如外部学习、交流，内部导师、列席高管会议等，从而让员工感受到参与IDP所获得的重视。
此外，如果企业比较崇尚权威（领导者有威信），可以设置隔级上级审核的环节，让参与IDP的员工及其上级都充分重视IDP。
3.降低操作难度，让员工轻松制定IDP
前面两点实际上着力解决愿不愿意的问题，只有愿力显然还不足，还需要提供方法，让他们能够轻松的做出IDP来，在这点，企业可以从以下几个方面提供帮助：
(1)提供测评及解读：企业如果有条件，可以给员工提供一些技能、个性特征方面的测评，并对测评结果进行解读说明，帮助他们更好的了解自己；
(2)将内容菜单化：可以将部分内容具体化，比如发展的方式、企业能够提供的资源库等，让员工做选择题而不是问答题。
表1 个人发展方式
表2 个人发展资源库
此外，HR还可以开展必要的IDP编写辅导，提供IDP样例，让员工掌握职业目标确定、短板分析、计划分解的技能。尤其是容易出现问题的地方，比如在确定具体行动环节，经常出现行动过于笼统的例子，可以列出具有对比性的例子，比如：今年多看书；今年看4本人力资源相关的书；每天看20页书，一年看4本书；每天睡前看20页书，每个季度看完一本人力资源书籍，每年看4本书。这样以来，员工就很容易理解行动计划要具体到什么程度。
表3 行动计划示例
4.上级认真参与，IDP就成功了一半
在IDP实施中，直属上级是除了员工本人之外最为重要的责任人。直属上级最为了解员工的优缺点，能够提供有效的发展建议。同时，还会参与到IDP发展计划当中，比如日常监督、阶段的总结复盘等。因此，如果直属上级没有深入参与，IDP的效果必然会大打折扣。
因此，需要将员工的成长与直属上级的发展联动起来，比如，将下属的成长列为各级管理者重要工作目标，且作为年度考核的中药内容。同时，培养下属是晋升的必要条件。
当然，前提是企业当中设立有对上级的保护机制，让上级有安全感，才会愿意真心实意培养下属。反之，上级会担心下属快速成长起来之后对自己构成威胁。
如果采取了各种措施之后，员工仍然对IDP不感冒，那就应该反思一下我们所选择的发展对象是否恰当。因为学习能力是潜力模型的重要组成部分，连学习都不愿参与的人，其发展潜力十分有限，企业也不应该浪费时间和精力在他们身上。更进一步分析，要么是选拔标准（比如高潜模型）有问题，要么是评价方法有问题，导致结果不准确。
需要说明的是，并非所有企业都适合开展IDP。如果企业已经处于衰退期，各项业务在逐渐萎缩，此时对于人才的需求在降低，而且员工心态并不稳定，此时开展IDP的意义不大。另外，如果企业管理基础比较薄弱，比如人才评价、培养、晋升体系都没有建立起来，此时实施IDP的难度也比较大。
当然，制定IDP只是开始，要想真正产生效果，还需要严格按照IDP计划落地执行，并且定期开展总结、复盘、阶段成果汇报，既能够及时修正IDP，也能够给予员工正向回馈，帮助IDP更好的执行。
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