薪酬应聚焦于贡献,落脚在工作成效
作者 李晓白
2021-11-09 09:31
331
我们是一家生产型企业,最近扩大生产线招聘了一批新员工。由于生产线上的工作同质化程度较高,并没有明显的技能等级的差别,只有熟练度高低。因此这批新员工转正后,很多人的薪酬都和老员工差不多,属于同一水平,这就导致了部分老员工的不满,认为老人就该薪酬更高,可我们公司并未设定工龄工资,老板也不是很喜欢工龄工资。请问工作岗位相差不大,我们如何做好新老员工薪酬设计?
我们是一家生产型企业,最近扩大生产线招聘了一批新员工。由于生产线上的工作同质化程度较高,并没有明显的技能等级的差别,只有熟练度高低。因此这批新员工转正后,很多人的薪酬都和老员工差不多,属于同一水平,这就导致了部分老员工的不满,认为老人就该薪酬更高,可我们公司并未设定工龄工资,老板也不是很喜欢工龄工资。请问工作岗位相差不大,我们如何做好新老员工薪酬设计?
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我,没有经历过类似的情况。
题主的情形问题反映出三个方面的问题:1、生产线的熟练度的高低差异,并没有给予客观的薪酬差异,熟练度高的人工作产出是否更大,是否缺失按照工作产出的绩效浮动收入空间,如果这些没有那么老员工的不舒服就不是小事情,需要慎重对待,否则容易引发团队整体效率问题;2、老员工与新晋员工的收入差异不大,是否是公司的薪酬水平与市场差异不大,这就要考虑生产线熟手的留存问题及可替代性问题,不论是现在还是未来都需要面对的问题;3、部分老员工的心态,部分是多是少,比例是否超过1/3,还是仅少部分人,这些人的工作成效如何,这是处理这件事的关键,也是处置方案的前提,关乎生产线的合适配置运转问题,如果可能影响生产就是急务。
综上所述后,梳理思路后,向老板反应生产线老员工的抵触心声、层级、人数、比例、可能影响生产的程度、市场薪酬水平、可替代的程度、岗位替补的招聘成效及最后给老板剖析下老员工留存对公司的价值等,由老板裁定结果。(如果不满的老员工工作表现一般且工资不低于市场水平,建议站在公司角度强势应对;如果老员工工作表现突出,建议应该站在员工角度向公司反应,构建生产人员发展空间,给优秀工人奔头,像生产骨干、技术带头人之类)
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