摘要:化解人情和制度的矛盾的切入点就是要重塑企业文化,改变不良的工作习性。不要把相互包庇缺点和错误当成讲面子、讲人情,而要把对事情较真、把推动企业发展当作讲人情。
试想各位三茅的小伙伴自己是这个公司生产部的一员,会有什么样的想法呢?
A. 随大溜,既然部门其他人都没意见,自己自然也没意见;
B. 对这种做法不认同但也不会公开反对,但可能从此心里就被种下一颗不公平的种子,也不知道以后遇到什么事就会爆发出来;
C. 公开反对这种做法,认为绩效就应该体现工作能力和成果,而不是拿来送人情。
上述三种情况是否包含了大多数人的想法呢?如果您是这家公司的HR,这时候应该如何做呢?
按照正常情况,当HR知道这件事肯定需要先调查此事件的来龙去脉,包括事件的起因、经过、结果和该部门所有人员对此事的想法、态度和各自的理由。根据该公司HR做员工访谈时了解到该部门员工对生产部负责人刘总的评价是:关心员工,深受爱戴。部门同事也对这种操作表示理解没有不满。所以短时间内HR可以暂时不介入,但没有不满不代表满意,而是大家共同默许在一段时间内采用这样一种方法来帮助陈主管,如果要给这样的操作加一个期限,请问大家又会如何选择呢?一个月?两个月?一个季度?半年?一年?......
大家可以想象一下,如果这样的操作在这个部门延续到一年,一年后,HR再来进行员工访谈会是什么样的结果呢?也有可能重复第一段的选择题,但我们可以大胆预测一下各项选择的占比肯定会有不同,有可能当初选择A的员工则会选择B或C。就连受着这份人情的陈主管他肯定心里也会产生出不同的想法,比如:负责人刘总为了平衡有可能其他机会就要分配更别人;而陈主管也会因为受到了大家的帮助从而更加辛苦,有时候,钱好还,情难还。难道真要等到那个时候HR才发挥作用吗?
当然不是,就好像中医的望闻问切一样,HR有时候需要“治未病”。当HR充分了解事情始末,就需要提醒部门负责人刘总,将公司制定的绩效作为人情是要有时间约束的,不能一直使用,也可以换方式帮助陈主管,比如申请工会的困难补助或者部门内部建立互助金等形式,帮助部门负责人将绩效考核本身的作用还给绩效。
在一个企业中,讲人情难以避免,要化解人情和制度的矛盾,HR要树立一个大原则:给想做事的人提供机会,给能做事的人搭建舞台,给做成事的人授予荣誉,给做不成事的人和不做事的人以危机感。遇事均可围绕这一原则问自己是否是这样操作的。
在一个企业中讲人情,也绝非是绕开企业规章制度而少管或不管;相反,人性化的管理则是捍卫制度的权威,以制度保障绝大多数人的利益和绝大多数人赖以生存的企业利益。制度是“去习性、保天性”的,企业需要制度化管理,帮助员工按照流程、规定做事。所以,化解人情和制度的矛盾的切入点就是要重塑企业文化,改变不良的工作习性。不要把相互包庇缺点和错误当成讲面子、讲人情,而要把对事情较真、把推动企业发展当作讲人情。