摘要：如何留住员工？攻心为上。
每到年底，如何留住员工，保证公司正常运作是HR面临的一个大难题。
此阶段，HR最怕听到某员工问：“请给我一张离职申请表”、“请给我办理离职手续”
为什么为怕呢？
众所周知年底招聘工作十分的困难，因为还有不到一个月的时间就要欢度春节了，离岗状态的求职者也不急于找工作，于是人员的缺口迟迟无法填补。
另外，有的员工自己离职也巴不得其他同事跟着离职而心生暗喜。
面对员工频繁离职HR该怎么办？
【网络案例】
莲子刚在某家电子公司任职HR主管。入职一段时间后，从同事处听说公司的老员工频繁离职，就像走马灯一样。
尤其是技术核心人员的离职给公司带来了很大的影响。
核心人才是稀缺的，也不是一天两天就能招到位。
而用人部门天天催着要人，这可怎么办？
很多时候，并不是HR招不来人，而是招来了新人，干不了多久，又走了。
这才是最郁闷的事。
那到底是什么原因让老员工不断离职？
为什么新招的员工干不了多久也主动离职？
如果不深究员工，长此以往，HR招再多的人也没有用，这么一来，不但增加了招聘成本，还给现有员工带来负面影响。
面对这样的状况，莲子很头大。她认为要找出员工离职背后的真实的原因。
在这些离职人员当中，我们有没有认认真真的深入的做员工离职调查？
而不是走形式走过场，我们调查到的离职原因后，有没有进行真正的分析？
不同离职人员的离职原因也是各不相同。但是如果你认真分析归纳，你会发现员工离职还是存在一定规律。比如入职1到3个月形成一个离职阶段；六个月到12个月形成一个离职阶段。2年以内的又形成一个离职阶段，3-5年等又形成一个离职阶段。
在不同离职阶段内，员工内心发生的变化基本相同。
比如1周内或一个月内离职，他们多半是因为跟公司的管理风格、工作环境有关。
1）3个月内离职人员，他们多半是因为自己和公司文化格格不入，另外劳动合同约定的是3个月的试用期，在试用期内提出离职，只需3天通知人事部即可办理离职手续，如果超出3个月后，就得按照正式员工的离职流程走，新员工当然不乐意。于是，3个月内离职的员工就自然形成一个阶段。
2）3个月到6个月内离职，他们眼里所看到的，所听到的和自己对的公司预期落差过大。这其中，有与直接上级有关、和企业文化团队文化管理方式有关。
3）一年以上离职的，多半是与自己的晋升空间有关。职业发展通道受阻碍了，另辟蹊径更稳妥。
既然是这样，为了不产生招人来了又走，走了又招人的死循环。作为招聘人员，我们要注意采取预防措施。
比如在招聘前期我们要注意，不能够为了招聘而招聘，不能够为了完成任务而刻意招人。人岗匹配才是留人最关键的因素。
另外，HR应经常与用人部门互动沟通，了解用人部门对新员工的工作内容安排、任务安排、管理方式；同时也多跟员工了解他们的心理动态，做好员工关系管理。
在培训版块，不应一味对新员工培训，对老员工，对管理人员、对基层的管理人员加强领导力的培训，辅助他们如何做管理，改变管理者与员工沟通方式。
另外，对入司一到两年以上的员工，制定相对科学合理的员工职业生涯规划和晋升通道，为员工提供能体现自我价值的上升空间和平台。
那么，如果你很不幸运在年底时遇到一批员工频繁的离职，就在青黄不接的时刻，咱们运用“二八法则”来应对。
100%关注20%的核心员工，想方设法留住核心员工，因为20%的核心员工能够创造出80%人员的价值，这些关键人才才是我们重点关注的对象。
其他比较次要的员工，如果真去意已决，那就天要下雨，娘要嫁人，任它离去吧！
接下来，我们再制定长期的作战计划，与其年年年底“救火”，倒不如改变思路，从“救火”变成“防火”。
1、进行人才大盘点
复盘公司现有的人才，哪些人才属于核心人才，我们要花点心思想方设法对其进行激励，留住稳住这些人。
2、完善人才激励制度
人都是需要激励的，没有激励就没有动力。老黄牛拉着一车木炭前行，主人家都要拿一束青草在其前面诱惑，让牛有前进的动力。
那更何况是人呢？
3、推行“伯乐奖”制度
每到年底招人难，仅凭HR一己之能，很难在关键时刻发挥作用。于是，咱们利用群体力量，发挥群众力量，执行介绍有奖的制度。老员工每介绍一名新员工入职连续工作1个月后，为老员工奖励XXX元；新员工顺利转正的，再给老员工奖励XXX元。
如此一来，在一定程度上可以缓解年底招聘难的问题。
再有，老员工介绍进来的人要离职时，我们还可以用利用“裙带关系”，把介绍人当成一枚棋子去进行人员挽留。
4、建立良好的沟通渠道
有时员工离职就是因为与直线管理者相处不愉快，又没有得到好好发泄，是后负气离开。这个，公司有没有设立投诉通道，或者设立有效意见箱？注意了，不是搞形式意见箱，而是有效的意见箱，让员工进行一个发泄的途径呢。
一、年底留人是一个很关键的技术活。下面我们来看离职面谈的三个维：
一是离职面谈的时机的选择
二是离职面谈我们采取什么措施？
三是离职面谈的沟通怎么做？
在什么情况下，我们跟员工做了一次面谈呢？是等到他办理离职手续的时候才面谈吗？当然不是。一般有3个时机.第1次是当员工提出离职的时候：“领导，我不想做了，我要申请离职”。这时，直线主管应进行离职面谈。因为员工是他们的直接下属，直线管理者对员工的实际情况更为了解。如果说直线管理者不方便面谈，那么直线管理者可请、将离职人员交到人力资源部，由人力资源部的人出面进行面谈，毕竟做离职面谈，HR还是要比其他部门的人相对要专业一些，那就把专业的事让专业的人来做。
强扭的瓜不甜，在员工到人资部办理离职手续当天，我们也可以再进行最后一次的了解情况。尽管不能将其挽留下来，但是我们多多少少可以从离职人员那里了解到较为真实的离职的原因，或者了解这名离职员工所在的群体内有一些什么问题的发生。
有时，员工想到自己都是要离开了，还有什么话需要收藏着掖着的呢？这样，我们便可进行收集员工的一些建议，为人员管理解除障碍。
员工离职后，HR不一定要把它的联系方式微信都删除，HR完全可以保留他们的微信，除非对方先删除了你。3个月之后，你可以问候对方，并且了解他们对现在的工作是否满意，是否喜欢现在所从事的这份工作？开不开心？对公司这边有什么建议的。
二、员工离职面谈实施情况
首先，确定去做面谈的工作人员，提前做好面谈的准备工作。
面谈不是话家常，摆龙门阵。故，事先应准备好相关的问题，相关文件非常的重要。
在进行面谈过程中，如果HR很严肃地拿着本子一板一眼记录离职人员的话，对方十分反感，自己又不是嫌疑犯，凭什么做笔录呀？
因此，咱们可以选择在有监控（可以录声音）的环境下进行面谈，或者不依靠设备，事后记录重点内容即可。一定要记住，要多听员工讲，有目的有针对性地追问，最后汇总离职面谈的信息。
再次，我们准备员工的入职的基本档案、平时的考核记录、离职申请书等等需要当面签字的资料，在做离职面谈结束后，该签字的签字，该清算的薪资当面清算。
通过进行离职面谈、离职原因分析调查，这样就发现企业在管理的问题、找到企业人才流动规律和趋势，然后提前做好各项政策和预防的招聘补充措施。避免在明年的今天， HR又急急忙忙的在重复的做着年底人员挽留的工作。
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