冯雷老师：欧普照明竟然这样做战略转型和营销突破

作者冯雷老师更新于：2022-01-12 21:04 2732

本文整理总结了当年op照明的一次革命性的战略转型和营销突破，通过构建协营销链、完善终端网络、优化营销管理体系和职业化营销队伍，在短短的几年内奠定了其在家居照明行业内的霸主地位，作为比肩飞利浦和松下一家本土民企，他们在营销体系方面的战略、规划故事值得很多的企业家和人力资源从业者的学习和借鉴。

第一部分背景

广东省中山市的古镇（号称中国灯都），聚集了上万家中小型灯具照明厂家，随着gai ge kai fang，他们凭借便利的地理位置和廉价的劳动力，逐步承接了从台湾和香港等地转移过来的照明产业。加上浙江、温州迁移过来的灯具企业，形成了一个分工细腻、高度协同的产业聚集区。

该区域的商业模式主要分成三种：（1）来料加工和OEM，即以生产光源为主的厂家，由于技术相对成熟，产品高度标准化，规模经济相应明显，产业集中度高；（2）外贸出口，这些企业以生产灯饰为主，其产品定位高端，样式个性化强且变化快，多以手工加工为主，是典型的劳动密集型企业。由于国内市场消费能力有限，普遍以外销为主，供应国内的厂家都比较小，行业集中度低。（3）做灯具照明的厂家，产品相对标准化，款式变化相对平稳，其竞争特点介于光源类产品和灯饰类产品之间，这类公司大多缺少营销意识，品牌意识和渠道意识。

由于这些中小企业处于同一产业链条，加上技术含量不高，导致在产品和模式上存在下列问题：（1）产品同质化严重；（2）几乎都是“前店后场”式的销售模式，而这种坐等顾客的销售模式，导致了大家比拼店铺装修的豪华程度等，致使利润越来越薄；（3）缺少品牌效应。

而前来购买灯具的商家则普遍属于“高热度，低关注度”群体。具有以下特点：（1）个体户居多，实力有限；（2）对光源和灯饰产品的专业知识匮乏；（3）参与度高但是专注度低，很多人不知道订多少，预定哪些款式等。

当年的op照明就被淹没在这一片万家灯火当中。公司成立多年，发展较快但实力有限：只有一栋产房、几百个员工和十几个销售人员，主要生产普通的节能灯和效仿部分行业领先者----飞利浦和松下的吸顶灯，产品全部以国内市场为主。节能灯因规模不够、竞争力有限等原因几年来几乎没有增长，但是原本作为“辅助产品”的吸顶灯却在近年来增长较快。整个公司虽然缺少照明的核心技术，但是生产控制做得较好，产品质量稳定，市场销售基本稳定。

总体概括为生存有余，壮大无望。

第二部分战略规划过程

一、确定战略目标

op照明如果沿产业链向上延伸，去做光源类型的制造商，追求规模或者技术创新，其需要投入巨大的生产设备和研发费用。如果转型做高档灯饰产品，如水晶灯和石材灯等，不但缺少生产技术、优质供应商资源，还要面对陌生的海外市场。

通过对自身的优劣势进行分析，决定结合现有优势做强做大。

最终确定战略目标：集中强化吸顶灯系列产品，贴近飞利浦和松下的定位，主攻其薄弱的家居照明市场。单点突破后，逐渐拓宽产品线，扩大竞争优势。

二、战略分解

确定总体战略目标后，此处需要做的是将战略目标进行有效的战略分解。

处于照明产业链中端的op照明，向上延伸几乎不可能，而停留在中间仅作为生产方无异于“等死”。只有向下进行有效延伸，以更加贴近蓬勃发展但又稚嫩无序的国内照明市场，方能有所突破。

然而从未来的发展趋势上看，照明产业的生产能力势必过剩（大多数的制造业皆会如此），而且像吸顶灯这样的标准化产品难以存在长久的差异和成本优势，所以对生产进行规模化改进基本上没有什么战略意义。只有在整个产业链目前最为薄弱的营销环节进行前瞻性和战略性投入，才能获得先发优势。

故将总体战略目标进行战略分解如下：

（1）降低营销重心，对全国市场进行战略性布局，建设区域性管理平台，推进专卖店体系建设；

（2）深化与下游渠道和终端的合作关系，锁定优质渠道资源和掌控优势终端；

（3）随着渠道建设的推进加强品牌建设；

（4）定制度、作流程。建立完善营销管理体系，培养职业化和专业化的营销队伍。

三、基于战略分解的有效策略

基于上面的战略定位，需要在各个环节上提供有效的突破策略，并形成有效的实施方案和计划，才能使战略落地。

一般而言，要在营销方面取得突破，构建有效的竞争优势，在产品同质化严重的背景下，可以通过提高品牌和渠道两方面获得。但是相比较国外的大品牌（飞利浦、松下），想在品牌上面对其进行挑战，短时间内是不可能完成的任务。所以，深度优化营销渠道成为了首要选择。

将营销渠道作为重点，其他的要素，诸如：产品、价格和促销手段等都可以围绕渠道进行有机结合，使得企业的营销资源和能力围绕渠道进行运作、配置和发育，进而不断深化和渠道的关系，打造高度协同的营销价值链，异能实现掌控终端，提高有效销售的能力。

策略一：进行渠道管理模式转型，改变高端放货、终端失控和渠道秩序混乱。

将市场划分为以省级区域为单位，在其区域内的物流和商流中心建立办事处或者分公司。将销售平台前移至区域市场，使之成为市场一线主体，而总部的营销管理平台主要从事品牌管理、市场策划、客户服务等专业职能工作。

策略二：通过“1+N”型终端结构布局，梳理原有的终端网络，结盟优质经销商。

如果说原来的终端，是由市场自发形成的散乱终端网络，整体效能低下，布局不合理，有的交叉重叠，布局过密，诱发价格战，或者区域空白，总段数量不足，使得市场潜力未能充分发掘。

通过“1+N”模式来重整终端布局结构，即每一个专业市场有一个核心经销商，匹配一定数量的分销商。核心经销商拥有仓库、全品项展示、售后服务、销售支持等功能，而分销商只做主力产品的展示，起到覆盖市场的作用。

而在次级市场，则按照一县一户的原则进行终端的开发和建设，部分发达地区延伸至中心乡镇。

策略三：积极扶持和掌控优势经销商，转变原来与经销商的博弈关系为协作共赢、长期发展的伙伴关系。

为经销商提供系统的顾问式服务，帮助其发展扩大。建立经销商和终端的维护标准和运营规范，使得一线营销人员可以对终端进行定时定点的拜访和维护，深化客情关系、解决实际问题、进行培训指导和宣导公司理念等工作。

策略四：通过引进外部优秀人才和内部培训体系搭建等完善人力资源体系

结合实际工作进程，建立系统的培训方案和培训课程。引进外部职业化营销人才，建立绩效管理和激励体制。

策略五：构建年度营销方案，加强品牌热度和品牌价值

引入专业的品牌传播公司，同时优化现有产品组合，订制全年的促销推广计划。实现月月有主题，周周有活动的渠道联动的市场搅活行动，提高终端销售量和品牌热度。

策略六：差异化树立样板，进行标准化复制

通过样板的榜样作用，实现推动改革的动力和标准化复制。选择两各试点，一个是上海----国内中心城市代表。另一个是湖北----区域城市代表。

策略七：根据营销模式调整职能部门，重新建立制度和流程。

四、推动改革的两大绝招：全员参与和矛盾处理原则前置

（1）通过全员参与，解决改革积极性和裙带关系等问题

邀请公司的管理层进入联合项目组，实时参与，便于改革从上往下推动；提出“二次创业”口号发动全员的积极参与。

（2）矛盾处理原则前置，解决在改革过程中可能会面临的问题

如果遇到问题，且不能达成一致的时候，以事先确定的原则为准。从而保证了改革的顺利推进。

经过梳理和调研，确定了总体的战略目标，为了保证总体战略目标的实现，我们将总体的战略目标进行分解，得到4个小的战略目标，基于每个战略目标我们再确定可以实现的策略，最后根据策略制定相应的年度行动计划，最后将战略目标和计划分解到部门并按照月为单位进行实施，这样一条完整的战略规划系统就完成了。下面笔者绘结合这个案例抛砖引玉，编制了一张关于战略规划的行动纲要，希望能对各位“各位看官”有所帮助！

作者：冯雷老师，九州纵横管理咨询（北京）有限公司总经理，资深管理咨询专家，资深企业内训师，资深国际课程设计师。

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