HR薪酬：无处安放的职位管理（二）

作者董小北 2022-01-10 10:45 996

上一篇文章，讲述了职位分析、职位说明书以及职位评估的基本方法，现在我们继续探寻这无处安放的职位管理，这篇主要接着上一篇介绍下，职位级别、职位内级别（前期表述错误，为便于大家理解，将岗位级别调整为职位内级别）、职位体系，这三者我们要统筹掌握理解，我们先讲职位级别与职位体系，最后再将一下职位内级别。

一、职位级别

职位级别是密切联系我们上一篇内容的，实际上其来自于职位评估分数的转换表，第一步是我们根据前面的四要素的权重在1000分之内进行分配，很显然：任职资格占100分，技能占300分，解决问题占400分，责任占比200分，然后根据公司的层级或者拟定的层级进行划分职位级别，我们以9级为例子：

职务评估得分	职位级别
100-200	1
201-300	2
......	3
	4
	5
	6
	7
801-900	8
901-1000	9

当然在涉及职位级别的时候，大家可以根据企业发展的战略、规划行业特点进行非等差设计，例如前面和后面的级数得分差小，中间岗位分差大，或者从低到高，分差逐步缩小也是可以的，这个要根据公司实际情况来。

二、职位体系

同样是根据职位评估体系，我们可以根据公司现设的组织架构或者拟设的组织架构，建立起对应的职位体系。首先是更正一下，上一篇的错误，由于疏忽，表格的数字用错了，所以这里更改一下：

人际技能	基本	重要	关键	基本	重要	关键	基本	重要	关键	基本	重要	关键	基本	重要	关键
专业理论知识（竖）：管理诀窍（横）	起码的			相关的			多样的			广博的			全面的
A基本的	59	79	99	83	103	123	107	127	147	131	151	171	155	175	195
B初步业务	74	94	114	98	118	138	122	142	162	146	166	186	170	190	210
C中等业务	89	109	129	113	133	153	137	157	177	161	181	201	185	205	225
D高等业务	104	124	144	128	148	168	152	172	192	176	196	216	200	220	240
E基本专门技术	119	139	159	143	163	183	167	187	207	191	211	231	215	235	255
F熟悉专门技术	134	154	174	158	178	198	182	202	222	206	226	246	230	250	270
G精通专门技术	149	169	189	173	193	213	197	217	237	221	224141	261	245	265	285
H权威专门技术	164	184	204	188	208	228	212	232	252	236	256	276	260	280	300

同时，补充解释下：影响范围，我们重点看的是可能造成的经济正负性的后果。职务勾过，该子因素我们可以理解为，后勤性作用，是仅仅题共信息或者偶尔在服务上出力，辅助性，是指可以提供咨询类服务，分摊是需要多部门合作，主要是要牵头

我举个总部级别的人事行政部的例子（最基础的也为管理员工，粗略计算的不算是很合理）：

	职位	总监		部长		副部长		……		培训经理		培训主管		培训专员
因素		分数	级别	分数	级别	分数	级别	分数	级别	分数	级别	分数	级别	分数	级别
任职资格	学历	88	2	88	2	68	2			48	2	48	2	48	2
	经验		4		4		3				2		2		2
能力	人际技能	276	3	261	3	246	3			202	2	163	2	124	2
	管理		4		4		4				3		2		1
	专业		8		7		6				6		5		4
解决问题	思维环境	375	7	350	6	295	5			245	5	220	4	180	4
	思维难度		4		4		3				2		2		1
责任	自由度	185	7	170	6	145	5			130	4	115	3	100	2
	影响范围		3		3		2				2		1		1
	后果作用		4		3		3				2		2		1
	总分							……		643		546		445
	总级别	9		8		7		……		6		5		4

将前期职位的评估一次填入进去，就会得到人事行政部的整体的职位体系。通过重复以上步骤，我们就可以组建出全公司的职位体系，也为接下来的薪酬福利、员工调动、人才盘点、组织发展、招聘等等工作，夯实了基础。

三、职位内级别

通过上表，大家可以看出，我们在两个职级之间存在这较大的一个分数段，我们可以根据其中的分数段，和我们的影响因素，对职位内的级别进行二次级别的划分，这样一个完整的职位体系，我们就构建完成了。例如一个总部级别的培训主管，我们就可以细分为5-1、5-2、5-3、5-4、5-5等等级别，在我们构建工资体系，已经个人发展途径方面就非常清晰了。

四、关于职位级别的补充

评估完成后，人力资源部可以按照公司职位的责任大小重更新排序，形成公司内部同步层级的职位体系，以后每2-3年进行调整，最好是再建立完成一个岗位层级模型，这样就更方便了，另外现在对职位评级由宽窄之说，特别是这几年来随着扁平化，大家对宽带层级更是喜欢，但是实际上两者没有明确的优略之分，根据企业文化来确定即可，无论是咱们的500强企业，还是外国的企业，对职位层级没有明确的标准，差距还是很大的，我将官从基层到总裁30级，走访的企业也有数千人的企业，层级是四五级的，都属于500强企业，总体上宽带的共公司，不提倡员工通过内部晋升获取职业发展机会，而是提倡员工在同一个层级内横向流动，而窄带更适合于总部级别公司，但是实际运作中，窄带不可避免会出现一个问题大业务部门的一把手层级往往高于小业务部门一把手，这样就会出现职位称呼上的尴尬，实际操作中我们，嗯可以实行重叠职位名称体系，这样就可以打破这样的尴尬了。

总体看，职位管理是非常有用的一种工具，从管理实践看，只要是成熟的公司，大型的公司，都是有对应成型的职位体系的，具体到HR工作，因为其涉及很多方面，但是因为是薪酬管理的基础，所以放到了这边，如果没有这个体系，HR的薪酬工作做起来就非常困难，但是不是说所有的公司都必须做职位体系，特别是中小企业，公司规模小，又没有专业人士，没必要强求，规模小，只为之间的汇报关系或者管理关系就可以满足职位管理的需要。

五、职位体系建立的注意点

建立职务为体系一定不能盲目，这不是一个小工作，而是一个系统的大工程，作为系统的搭公车给，第一件事，就是要获得上面老板的支持，没有上面的支持，职位体系是做不来的，二是要选好团队，团队的人要选好，必须要包含领导、业务部门负责人，并且要有群众领袖最好，甚至可以邀请三方机构，另一方面参与人员必须经过系统专业培训，并在执行前达成一致，三是做好职位体系的维护。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。