业绩冲刺与年终决算，HR该做什么？

逼近年关，各家企业纷纷抓住最后的时机冲刺，抓销售，冲任务。铺天盖地的促销，五花八门的政策，别出心裁的活动纷纷出台，但结果却不尽如人意，有的企业赚的盆满钵满，有的企业却是铩羽而归。看似相同的努力却有着不同的结果，究其原因，关键就在于年终冲刺的科学与系统性，在于如何达成“思想统一、上下同欲、左右协同”的冲刺目标和计划。只有审时度势，精准计划，才能绩效改善、业绩增长、人才裂变、股东满意。

通常情况下，销售部门或者产品部门是年终冲刺的主导部门，针对销售额的提升，做一些线下促销、线上带货；而人力资源部或者运营部，主要是负责组织业绩冲刺的活动，做资源协调的工作。

如果董事长或者总经理让HR牵头来操盘业绩冲刺活动，你该怎么办？怎么去操盘？

首先，你需要知道，业绩冲刺的底层逻辑和价值是什么？

红旗是不是飘扬在每一次战役结束后的战场上，就看最后的冲锋。在确定市场、有限资源的情况下，业绩冲刺往往决定了与竞争对手的差距，也为下一年度业务部署做准备，还为决算应用、奖惩做铺垫和准备，防止懈怠。本质上业绩冲刺决定了商业的输赢。如果组织好业绩冲刺，实现以上价值，妥妥的能体现你身为HR的价值。

然后，你需要知道，操盘业绩冲刺该怎么去做？

国泰道合基于多年实战经验总结出了一个落地模型：道合4321业绩冲刺模型。

4个沟通

目标沟通、数据沟通、承诺沟通、造势沟通

1.目标沟通：与CEO确定业绩冲刺目标，确定业绩冲刺目标是什么？

to C行业（面向零售用户的业务）与to B行业（面向企业用户的业务）的相对来说不太一样，相对来说，to C业务市场上业绩冲刺的方法比较成熟，而对于to B来说，业绩冲刺会涉及产品、研发、交付、工程、销售等多部门的协同，项目周期、付款周期、合同流程决策都会比较慢，业绩冲刺比较复杂，我们以to B行业为例，介绍一下关于目标沟通的方法。

to B行业业绩冲刺目标确定的方法一：采用业绩差距、机会差距、对标差距分析。

我们有一个客户，做 to G数字化的业务，在2020年新冠肺炎疫情的背景下，业绩没有下降反而有所提升，各个业务部门都欢欣鼓舞。年度复盘的时候，我们建议他们做对标差距分析，发现他们的友商同时期的销售业绩增长了30-50%，董事长一看销售业绩的差距就急了，最后分析得出，疫情之下数字化的需求很旺盛。这个例子告诉我们，不仅要看目标差距，更要应该在业绩冲刺的过程中做经营分析、做对标分析。

to B行业业绩冲刺目标确定的方法二：道合差值管理，贯穿经营周期，清晰锁定目标差距。

道合差值管理工具是to B企业确定年度冲刺目标和业绩核算目标的工具。

首先要确定年度毛利目标（毛利=外部合同收入-外部采购成本），对于to B行业来说，成熟行业毛利率是相对稳定的，通过毛利的测算就能确定今年整年的固定费用、变动费用应该支出多少。在不同的时间节点盘点确认毛利、应收毛利、以及商机毛利的构成，以及与年度毛利目标之间的差值（GAP），就能够确定团队努力攻坚的方向（如：工程交付、应收账款追回、商机的跟踪签单等）。

假设：某部门年度目标毛利是1000万，年度目标利润为200万，年度费用预算是800万。截止2021年10月31日的业绩情况如下：

确认毛利：已经确认、到目前位置已经验收回款的项目毛利，我们一般称为“碗里的”。经盘点有300万。Gap1=确认毛利-年度目标毛利=700万，意味着业绩还有较大的差距。我们需要去应收毛利中（“锅里的”）看看是否足够弥补差距。

应收毛利：已经签约、但未验收的项目毛利，经盘点有600万。Gap2=Gap1-应收毛利= GAP1-600万=100万；意味着把所有可以验收的项目验收了，还有100万的业绩缺口，那么我们要在商机中（田里的）寻找机会，弥补差距。

商机毛利：将要签约、有客情关系、业绩可能落在今年的商机，经盘点有100万，那么GAP3= GAP2-100万=0。这意味着我们能够算赢，必须确保“锅里的”600万元和“田里的”100万元业绩能够真正转化为“碗里的”。如果分析时，gap3仍小于0，则意味着我们还是要去挖掘更多的业务机会或者削减非必要的费用。

三个Gap,“碗里的”“锅里的”“田里的”,可以快速帮你清晰经营目标。

to B行业业绩冲刺目标确定的方法三：硬仗清单。

“硬仗”指的是那些在未来战略实现当中有着关键性的、具有里程碑性质的、必须克服的难关，可说是重中之重的行动举措，又被叫做“必赢之仗”。

硬仗清单的应用场景比较丰富，可以用于年终业绩冲刺、年初战略解码。硬仗清单维度包括硬仗名称、行动领域、有利因素、不利因素、关键行动、衡量标准、主帅、副帅、完成时间、所需资源或支持。硬仗清单的工具也可以用于部门管理，比如年初确定战队目标、关键技术领域攻坚克难、或者某个项目中遇到难啃的骨头，这些场景下，硬仗清单能够让团队目标更清晰。

2.数据沟通：与财务部门、运营部门、人力资源部等相关部门沟通数据准备。

目标确认后HR需要与财务部门、运营部门做一些数据准备的工作，比如说销售板块某一销售部门的目标和实际相差多少？具体到该部门的某一员工个人业绩是什么情况？在年末业绩冲刺时，组织的业绩数据是比较重要的，年终决算的时候，可以再细分到个人。

3.承诺沟通：找到不同部门的业绩差距，业务部门确认差距并协同资源支持。

与业务部门一起找到业绩差距，比如说，to B行业的收入规模、回款、利润的差距，to C行业的也有订单量、交易量差距等，与业务部门一起确认数据，承诺年底之前的目标是什么，需要做哪些工作，同时明确所需要的资源。

4.造势沟通：文案、物料、口号、标语、分工。

造势沟通可以跟市场部沟通文案，和行政部门沟通物料的准备，需要与市场部和业务部沟通口号、标语怎么定、如何分工，从而达到理想的造势效果。现在造势花样也很多，像京东、天猫等大厂都是标杆。

3个小组

项目小组、运营小组、情报分析组

在年终决算的时候，需要财务部门、人力资源部门、业务部门共同参与完成，形成专班，实际上，具体由哪个部门牵头，主要取决于哪个部门的领导更有经营意识。之所以形成专班，主要是在面对业务部门的扯皮、讲苦劳的时候，可以从不同方面应对，更加具有柔性。

项目小组：CEO挂帅+业务老大+职能老大+秘书长主导（HR）；

运营小组（加油打气，起传声筒的作用）：宣传组、物料组、后勤保障组、啦啦队；

情报分析组：数据运营、经营看板、员工舆情、竞争对手情报。

2个原则

战功牵引、全员参与

战功牵引、全员参与是年终冲刺的最大的2项原则。

业绩冲刺过程中，对于挑战难度大的、业绩差异很大的要做战功牵引，需要树立业绩决算与激励的原则，牵引业绩冲刺。

首先，要明确业绩决算口径：重申或共识年关目标，拒绝躺赢或躺平，浪费业绩冲刺的时机。

其次，对于战功牵引，必须要树立业绩激励的基本原则，例如，可分为超额完成、承诺且完成、承诺未完成、未承诺未完成几种绩效类别，大体业绩激励原则设置如下：

1. 超额完成：按规则兑现，同时对超额的原因深入分析以及对超额部分进行超额分享。
2. 承诺且完成：按规则兑现。
3. 承诺未完成：按规则兑现，区分特殊情况，可以修正兑现方案。
4. 未承诺未完成：原则上不做激励。

另外，对特殊贡献、额外增加目标以及规则可以设置单项奖的激励政策。比如资质、增强品牌技术、专项补贴等，本身对于业绩没有直接关系，可以设置单项激励

五指成拳，上下同欲者胜！只有全员参与，才能发挥最大的组织潜能。

全员参与的年终业绩冲刺案例

2015年10月份，某客户的东北事业群下属的两个事业部距离利润目标还差60%，但只有两个月了，商机虽有但都没签合同，即使签了合同执行也得3个月以上，按业绩核算准则确认业绩需要同时满足“到款+验收”，这在当时根本就是一个不可能完成的任务！当时团队只有两条路可以走，一是部门降级，二是拼尽全力，完成业绩目标，保住事业群的建制。

事业群老大没有懈怠，召开了全员动员会，公开了部门的经营情况与可以选择的两条路，喝了一顿酒之后，大家统一认识：必须拼尽全力，拼死相救，为荣誉而战，把不可能变成可能！

结果，东北事业群经过全员的齐心协力，到年末核算，整个事业群都完成了任务，保住了群及3个事业部的位置，也形成团队“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化。

1个应用

年终决算

年终决算是业绩冲刺的结果体现，年终业绩冲刺需要有业绩决算和绩效兑现的加持，才能发挥最大的作用。在年终决算应用的过程中，要坚持原则、兼顾特殊情况、正向引导业绩，为业绩冲刺做牵引。

那么，年终决算需要关注的关键价值点和动作有哪些呢？

第一，回报评价：为股东、为员工体现价值和优异的回报。

第二，预期管理：通过业绩冲刺过程让团队知道自己目标完成情况，员工个人对于自己的情况比较清楚，知道自己擅长或者差距在哪，对于年终绩效也会认。

第三，公开透明：决算公正评价各部门的业绩，你的努力看得见。

第四，业务盘点：不仅是业绩盘点，更是人才和战略盘点，比如年终激励谁？淘汰谁？谁上谁下？为下一年组织和人事调整作准备，做到心中有数。

经营人才盘点九宫格，详见《利润裂变》P273

第五，公司心中有数：提前做好绩效预案，哪些人是躺平？哪些人努力？公司是否能支撑这样的年终奖金？（做好利润、现金流准备）。

在前期目标设定不清晰，或者绩效评价体系比较混乱的情况下，年终最后三个月通过业绩冲刺重新明确目标，是HR做年终评价重要手段。比如：绩效评价有达标、超额、未达标的情况，奖惩方案有销售政策、工程交付的绩效考核方法等，如果没有奖惩方案，还是需要利用业绩冲刺的机会补充，否则最后的锅还是HR背。

第六，利用年底决算做好年终总结、绩效改善，为下一年目标、预算、计划打好基础。

朋友们，道合4321业绩冲刺模型就介绍到这里，心怀彼岸，心中有数，未雨绸缪，年终冲刺才能从容应对。祝愿大家能够赢在年终业绩冲刺，力争年底做好目标管理、商机管理、业绩管理、人才盘点、业绩评价和绩效兑现，冲刺业绩步步赢，同时，建立人才盘点和培养机制，助力企业打造一支能干硬战、打胜战的敏捷组织！