HR薪酬：如何做一份领导满意的薪酬预算

作者董小北 2022-01-23 16:05 2560

第一步：掌握薪酬预算的影响因素

核心因素是企业的薪酬战略与哲学，做任何预算，必须只在战略引导下，以有效实现战略为核心目的。

例如有的公司实行市场领先战略，员工年度总目标在市场75分位，但是骨干、管理者、特殊专家的平均工资定位是90分位，如果你不遵循这个战略，进行设定，那么绝对不会做出一次成功的预算，再比如，一个公司提出的薪酬是为“为业绩付薪”，那么在薪酬预算的时候，就必须做好业绩的预测，并向高业绩人员倾斜，才能实现这个目的。明确了这个核心因素后，后面就要着重分析影响薪酬的内外部因素了：

（一）内部因素：

1.公司阶段；

2.公司业绩；

3.公司变革、转型情况；

4.薪酬状况

5.公司新的发展方向和目标；等等

（二）外部因素：

1.外部人才薪酬变化；

2.宏观经济指标；

3.国家相关规定（社保、医保、最低工资等）

4.工会影响；等等。

以上因素是我们做好薪酬预算必须要了解的第一步，是夯基。这里主要的数据分析工具为薪酬比例与薪酬渗透率，有兴趣的可以专门研究下，做好内外的分析，进而进一步明确薪酬的调整方向。

第二步：薪酬的管控模式

无论你是总部，还是你是分公司，都要明确薪酬预算的管控模式，这个是薪酬计算的法则，目前常用薪酬关管控模式主要是两种：

1.财务总量管管控。总公司对权属公司，结合外部人才薪酬变动和分子公司发展，直接下达薪酬调整的总量或者总的比例。

优点：直接在财务角度管控，不参与下属公司的具体管理，管理效果简单有效。

不足：不能具体掌握权属单位的薪酬调整管理具体情况，特别是无法判定预算结果是不是符合总公司的薪酬战略和薪酬哲学。

2.财务总量控制+操作细节指引。在第一种放肆的基础上，加入操作细则的指引，补足第一种的不足，但是实际中要求总公司对权属公司经营发展情况十分熟悉，掌控到位，才可以。

另外是一个通用原则，无论是什么原因，员工调薪幅度不可以超过预算的3倍，超过2倍需要经过高级管理人员确认。

第三步：薪酬预算的框架

其实说过很多次，框架、流程，因为这个我们过河的一个杆子，有了他们，即使没有从事这样工作，但是我们可以扶着石头过河。

薪酬预算的通用框架：绩效薪酬调薪预算（普调预算）+新增人员预算+晋升预算+特殊预算

第四步：制定薪酬预算矩阵

实际工作中有两个原则：业绩越好的员工，获得更多的薪酬；工资越低的员工，获得更高的增幅，一个是强调为业绩付薪，另外一个强调的是内部工龄，所以在实际调薪的过程中，我们可以以工作业绩为横轴，以工资由低到高的区间为纵轴，建立一个预算矩阵。

例如：某公司薪酬预算内矩阵（平均增幅为8%）

	S卓越10%	A优秀20%	B良好50%	C合格15%	D待改善5%
4000-8000	15%	12%	9%	5%	3%或0
8000-11000	13%	10%	7%	3%
11000-13000	11%	8%	5%
13000以上	9%	6%	4%

（实际工作中，需要大家根据本公司员工实际情况与考核的情况，计算矩阵中对应的数字，一般是以中间位置大约为对应的调薪增幅为主，最后用加权平均数与目标调薪数进行对比，确保不要超过预算）

为了给领导和员工的直接负责人一定的调整幅度，可以将表格中的数字换成区间，不过这对薪酬预算人员的要求更高一些，切记不要超过预算。

薪酬预算仅适合普调预算即绩效薪酬调薪预算，其他预算需要就事论事，根据实际进行执行。

第五步：特殊情况介入

常见特殊情况如下：

1.薪资低于薪酬级别的最低值；（差距小，一次调整，差距大，制定新的调薪计划，按照年度执行，主意好差额）

2.薪资高于薪酬级别的最高值；（暂停调薪，晋升职级，降低薪酬增幅或者调整固浮比、增加固定奖金等）

3.晋升工资调整；（晋升员工工资调整有多种情况，例如现工资低于新职务最高级别，高于新职最高级别，在新职位职级工作中的上分位，中间位置，下分位，大约5中情况，在调整过程中，主要考虑员工的业绩、期望值、生效日期等等来确定，并将相关事项说明，保持透明，并明确下一步的发展规划）

4.新老员工倒挂等问题。（根据实际，新老员工倒挂一般是市场问题，可以一次性追平，超过，也可以拟定发展方案，用1-2年完成调整）

第六步：拟定年度薪酬预算大纲

这一步是将前期的调研转化为书面文字，向老板与相关负责人进行呈报里，一般格式是固定的：

一是公司年度薪酬调整原则；二适用范围、三是具体的预算与分布（含矩阵）、四是调薪具体时间,林另外就是具体方案了：这个根据各个公司的实际公文特点来拟定即可，主要是在草案基础上，叠加具体的调薪方案。实际上整个调薪预算工作到这里基本完成。但是为了更好的工作开展，我觉得后面还有两部或者并为一步。

第七步：调整预算后的谈话与工作总结

调薪后的谈话，人力资源部门是不合适的，当然不是不可以，但是根据前期的工作经验来看，最合适的应该是调薪人员的直接上级，一是增加威信，二是强化沟通，当然在具体沟通环节，人力资源部门可以提前做好沟通：具体沟通主要包括以下三个方面内容：员工业绩回顾，员工调薪结果的依据和结果告知，员工调薪的原因、员工未来发展方向等。在语言方面：一是要用大俗话，直接告知，二是鼓励员工关注自己的绩效和薪酬之间的关系，而不是和别人比较，三是客观陈述绩效评价和薪酬调整系统，不要夹杂个人感情，四是向员工说明下一步怎么样做到优秀、卓越等，另外作为HR薪酬负责人，还要做的就是对这一次薪酬进行总结分析，看看是不是完成了调整的既定目标，还有这次工作的得失。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。