HR做为公司选聘人才的第一道关口，人才在公司发展中晋升标准的制订者。是一个非常关键的岗位，他决定了招聘进来的人能否给公司带来好的效益。晋升制度的制定左右了好的人才是否愿意留在公司长期发展。那我们如何挑选到适合公司的人才，如何选拔出真正符合公司长期发展的人才呢？这些都是我们需要认真思考的问题。
工作中我们经常会遇到很多的问题，比如：
- 我不确定候选人的回答是否是真实的？
- 候选人说的过多或者过少该怎么办？
- 我们不知道应该了解候选人的哪些信息？
- 我不知道合格的候选人的标准？
- 如何判断候选人的软性能力？
- 如何判断候选人驱动和公司文化匹配性？
- 如何让试用期内员工不离职？
- 如何在短时间内收集到足够多的充分信息支持我的决定？
- 由于职位长期空缺，只能从表现欠佳的候选人中选择相对较好的候选人该怎么选？
10.在人才晋升的时候，晋升谁不晋升谁，晋升的标准是什么？是否公平公正？是否会被员工挑战？
那么如何解决这些问题呢，我们可以通过建立胜任力模型来试着解决上面的问题。接下来我们先看看什么是能力素质模型。
什么是能力素质模？
能力素质模型是一系列能力素质的组合
能力素质通常分为领导力（管理者适用）、专业能力（专业序列人员适用）及通用能力（全员适用）。领导力和专业能力通常根据人员层级的差异，进行分层设计，而通用能力适用于全体员工。
通用能力主要是体现公司企业文化、核心价值观的要求。领导力：体现对管理者的要求：实现战略转型和面对未来挑战，每个管理者所具备的行为表现。专业能力体现不同专业能力的要求。即实现战略转型和高绩效目标，不同专业序列所具体的行为表现。反映了不同业务/职能条件的能力要求。
能力素质模型--胜任力模型-冰山模型
冰山素质模型代表一个人能做什么（知识、技能）、想做什么（角色定位、自我形象）和为什么做（价值观、品质、动机）的内在物质的组合。这里要弄清楚几个问题，知识&技能是指个人在某一特定领域拥有的事实型或以经验型的信息，比如说产品知识、行业知识、这都属于知识，会电脑、会编程这都属于技能）。能力是行为表现，是能体现结果的，比如说时间管理的好的能力。驱动力是指的个性（社会角色及自我形象，）、动机等。冰山上面的知识&技能和能力都代表了专业技术的能力。冰山下面的个性、动机、价值观代表了冰山下面的驱动力。能力素质模型主要是体现行为能力的行为差异的。
那么如何用胜任力模型来评价一个人是否胜任一个岗位呢。如何帮助我们在招聘中识别人才，帮助公司在晋升中提拔的是真正能胜任工作岗位的人呢。这其实都是需要技巧的。下面就通过面谈如何以能力素质模型为标准来达到我们识人和用人的效果。
第一步访谈前的准备工作
一、确定岗位及其职责（确定岗位及核心职责、岗位设置的目的、主要职责、管辖范围，在组织架构中的位置）。
二、确认岗位所需要的人才标准（岗位任职资格及标准、岗位要求的知识和技能、岗位要求的能力素质）
三、熟悉候选人（阅读简历、阅读其它面试者的评语、熟悉访谈提纲--明确访谈问题）。
四、了解职业生涯&当前岗位背景信息
1.了解职业生涯（有工作经验者）可以这样问：请简单一下至今为止主要的工作经历，其中有没有关键的转折点，关键的工作经历？为什么？
2.掌握当面被访谈者当前的工作概况（有工作经验者），可以这样问？你所在的岗位是什么？你向谁汇报，你带的团队有多少人？你在这个岗位上工作了多久，你的主要职责是什么？几项主要职责的时间分配是怎么样的？
3.掌握被访谈者当前的状况（对无工作经验者）你能否介绍一下你的学习生活、你在学校担任什么样的职位？你在你的业余时间都做些什么。
特别需要说明的是了解背景信息需关注的重点 需重点关注内在驱动力、职业转换动机，要确定每一个动作都是有目的的。
第二部访谈开场需要做的事情及具体做法
一、解释访谈的目的(为了晋升评估、招聘评估，人才发展，要坦诚，~~我们今天主要是来访谈你过去1到2年内，你工作中发生的一些事情)
二、解释整个访谈的过程和双方的角色（明确整个访谈的时间，说明访谈的几个部分以及双方的角色）
三、介绍访谈要求，（了解的是被访者自己的，具体的行为，过去2年内的事件，用第一人称我）
四、管理他的期望值（告诉他在整个访谈过程可能会问很多细节方面的问题，为了获得相应的信息可能有打断和追问，请他/她谅解）
五、建立信任（在录音前争得他同意，在他面前记笔记）
如何在访谈或者面试的过程中做一个有效的沟通，进行有效的提问，我们可以了解一下事件行为访谈法。
能力素质提问方法--事件行为访谈法（BEI）
事件行为访谈法是指通过问答形式请被评价人回忆过往近期内工作事例，由评价人综合工作情境，个人角色，采取的行为与取得的成果等进行评价，评估其能力素质的展现程度。
要知道人的行为有一致性，即通过过去的行为-预测未来的行为，相同的工作情境，同一个人很可能采取相同的措施，得到相同的结果。
在做提问的时候我们要保证问问题的时候是有结构性，也是有逻辑性的。脑子里要有一个标准。对所有人用同一个标准。一个有效的问题要符合问--听--追 的逻辑，
在做面谈准备中，要确保问的问题是有导向性的。在问问题的时候，我们要确认是否是有效的问题，问的问题要有导向性，另外你的目的很重要，听要听star.听star的时候要关注它带来的影响，要仔细的看ST的关系是否符合逻辑，看采取的行动是否必然导致这个结果。最后是追，行为事件访谈中的关键--追问技巧。当访谈者提问，被访谈者回应，那么访谈便要开始追问了。要知道人的行为要有一致性，我们访谈的时候可以收集两个整的star后，可以再收集一个负面的star.但是收集负面的star是要有技巧的。
1.泛化，比如说所有人的都会做出错误的决策，你有没有呢？
2.锁定ST.告诉对方一定会有哪样的场景发生，比如说客服都会有处理不了的投诉是怎么做的
3，展现同理心
如何追？要进行挖掘。比如说请告诉我一个具体的事例，--让我们来回忆一些细节，不要仅停留在行为层面，要追为感受和评价。也可以追问ST为什么会发生。
追问的注意事项：
行为能力访谈的时候要有1个主问题，及2~3个辅助追问的问题。线索随时会出现，根据被访谈者的回答进行追问，也可用3W ,即what、when、 why ，3w一个star是追问动力的一个根据。 即WHY后面一定要跟一个star, 不要浅尝辄止。
什么时候收集动力最合适呢，第一个时间，就是开场后，进一步澄清简历时，或者在提问行为能力获得某个大star时，问在整个过程中的事情问动力，比如问整个事情中哪些事情让他开心/不开/满意/不能容忍等。也可以是在候选人问问题的时候，可以问一下他为什么会关心这个问题，比如某一个候选人为公司是不是加班，待被访谈人回答后进一步判断他想要的和公司能给的是否匹配。
根据访谈和追问的结果我们需要做出一个评估，这时候我们采用ORE能力评法。
“ORE”能力评估法
通过辨别、分析访谈中被访谈人的叙述，参照能力素质模型分层行为描述，从而评定被评价人的能力素质水平。
在对被访谈人进行评估时，可综合考虑以下因素
强度，某个行为的强度，或所带来的影响强度或范围
复杂度 某个行为的复杂程度
频率 特定行为展现的频率
有无明显的负面行为
横向比较，与岗位现任任职者和其它候选人比较
根据能力素质模型的分层行为描述，对被评价人的各项能力进行评分。
1.达到目标层级上一级标准--120分
2.介于两者之间（如具有上一级标准的行为特点，但未能全部满足上一级的标准）--110分
3.达到目标层级标准--100分
4.表现介于两者之间（如具有目标层级标准的行为特点，但未能全部满足目标层级标准）-90分
5.未达到目标层级但达到目标层次下一级的标准--80分
6.若候选人在该能力项上不能满足目标层级下一级能力行为描述标准，或目标层级为L1的，则为未能满足L1层级任意行为要点）--0分。
留用/淘汰决策的考量要素
能力素质的相对重要性（比如有5个素质，那个针对当面的岗位最重要）
能力素质的可培训性（缺失的能力是不是更好通过培训实现的）
级力素质的相到关联性（这个会有两种情况，一种情况是一个能力的高分可能补偿另一个低分项，另外一种情况是一个能力的高分可能增加另一个低分的负面作用，比如说执行力特别强，但思维方式不行，即做多错多）
驱动力与组织文化的匹配性。
能力素质名称简单列举如下：1.追求卓越，2着眼未来，3团队领导，4、影响他人5管控能力，6，战略思考7.推动变革8、风险管控。等等。
希望在未来解决招聘人才、晋升人才的路上多上多多实践~
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