某大型药业股份有限公司是隶属于某大型央企的核心企业，位于广东省，成立于上个世纪80年代，主营中成药、天然药物的研发和生产，是国内较早生产现代中药制剂的厂家之一。经过近30多年的发展，依靠科技进步和科学管理，公司从一个名不见经传的中药作坊小厂逐渐蜕变成为全国知名的现代中药集团，跻身中国中药行业50强前列，现有员工上万人。该公司实施以中药制药为主体，致力发展生物制药和大健康产业，经过多年努力，公司拥有200多个注册品种、药品剂型，已形成较强的专业和市场优势。企业先后荣获全国企业管理杰出贡献奖、全国文明单位、全国中药行业优秀企业等荣誉。
公司在快速发展过程中，定下了新的战略规划，对各个方面的人才队伍提出更高的要求，然而如何才能优中选优、及时激励、促进后备人才成长？公司提出了开展人才盘点、加大培训力度的方向。这就要求对现有人员和未来人才建立明确的评价标准，在目前的管理工作中，虽然对各类人员有相应的工作考核体系，但是如果用于评价工作，则体现出滞后的问题，企业也缺少识别人才、培养人才的工具。经过内部多方研讨尝试，公司决定邀请外部专业第三方支持建立能力素质模型，一方面，通过建立模型，为长期的人员培养和选拔提供工具，另一方面，对现状人员进行盘点，对于业绩好的人员为什么业绩好进行分析，提炼关键要素，帮助未来的人才复制和梯队建设。在这种情况下，公司与专业的人力资源专家——达成合作，开展能力素质模型的建设工作。
【现状问题及分析】
达成合作后，专家项目组深入企业进行了调研，并与各类岗位的优秀人才进行访谈。经过细致了解、总结分析，项目组发现，目前该公司对优秀人才队伍的管理相对粗放，延续了十几年前的管理制度体系，已经不能适应公司的未来发展，主要存在如下问题：
1、缺少各类人才的明确标准，不能指导后续的各项人才管理工作。
公司经过数十年发展，人员数量庞大、分类复杂，传统的人才标准已经不适应企业现状，导致在人才管理方面，存在一刀切、标准模糊的问题，在人才选拔、晋升、培训、激励等方面，都无法支持到位。例如原先的人才标准中，在销售序列，大专学历即可入职，有企业内部工作经验即可晋升；然而在数十年的招聘、晋升工作中，标准提高到本科学历，而原有人员的学历等标准不能适应发展要求。同时，公司仅仅在硬性条件上设置门槛，对于个人能力、素质等，缺少明确划分，导致每次评价优秀人才、先进个人等，每个人都能达标，形成了一定程度上的大锅饭问题。
2、对现有人员的评价工作上缺少专业的工具方法。
公司目前已经有较多的人员，在未来发展中，也希望优先从现有人员队伍中选拔、培养，这就要求开展现有人员盘点、评价，然而目前缺少科学的工具方法，仅仅能通过硬性条件、上级领导感觉、匿名投票等方式开展。在盘点方面，有的领导认为上级评价就是最准确的，有的领导认为仅仅靠上级评价会导致山头主义、小团体的问题；有人认为业绩说话是评价的唯一标准，也有人认为业绩仅仅代表一部分，已经有绩效考核工作的情况下，不能太看重业绩；老员工认为资历很重要，新员工认为学历更重要。在评价工具方法上，大家争来争去，人力资源部门一时束手无策，担心众口难调，评价结果得不到大家的认可。
3、各项人才管理工作没有形成联动，彼此分割，导致管理成本增加而效果不佳。
在人才管理方面，该公司已经有多项制度体系，包括薪酬激励、培训、绩效考核、晋升选拔、竞聘上岗等，但是由于制度建设的时间不同，存在打补丁的问题，在建立制度体系的时候，往往是为了解决某个具体问题，临时出台，后续不断修补，没有考虑到各个制度的联动问题。在后续实施中，人力资源部感觉每项工作都做了，但是都没有达到真正的效果，各部门都觉得管理成本高、浪费了很多时间，但是依然管理不到位。项目组发现，在目前的情况下，最重要的是培训体系的建设，需要及时将人才盘点和评价结果，与后备人才的培养体系进行挂钩，支持后备人才梯队建设工作。
【解决方案】
专家团队经过分析现状问题，从专业角度提出如下解决方案，并带领公司人力资源部推进了具体工作：
1、建标准：在分层分类的基础上，建立各类岗位的能力素质模型。
项目组通过实际调研，对各类岗位进行分层分类，对各类岗位的在岗人员进行实际调研，了解符合要求的人才“长什么样子”。对现有的公司发展情况及各类人才管理情况进行分析，发现未来公司发展对各类人才的要求，以及目前人才队伍中存在的问题、提炼优秀人才的特性，建立人才的能力素质模型。经过归纳总结目前各类人员中表现优秀、表现不足的人员的基础数据和各类信息，通过引入大数据分析，提炼在各种情境下，影响人员出现不同工作成果的因素。此外，经过的分析，公司对人才的要求改变必然导致岗位的角色定位调整，因此引入角色定位理论，建立工具与方法，支持实现岗位和人才的新定位新调整，为培养高标准人才、支持人才绩效提高奠定基础。
2、评人才：根据具体的能力素质模型，建立评价方法，并支持开展人才盘点。
在建立标准之后，根据公司现有的管理素材、历史积累，项目组从内外因两个角度建设了具体的评价办法。同时，这些因素的划分可以为长期人才培养提供工具方法，例如通过分析，发现具备高学历、参与过大型项目的人更容易成为优秀的人才，可以筛选具备这些标准的人员进行培训。通过建设全方位、多角度的评价工具和方法，实际支持对目前的人员进行盘点和评价，形成固化有效的工具以及指导下一步工作开展的方法，支持建设内部人才库。在评价过程中，为了提高效率，项目组引入信息化工具方法，对人员的动机、素质、个性特征等难以量化的要素，进行全方面的准确评价。
3、培养人才：将标准及评价方法与后备人才培养工作结合起来，建立培养体系。
根据专家组的经验，人才评价工作的管理成本是很高的，如何形成长期落地的机制，促进人才源源不断出现？结合目前的公司问题，项目组支持建立了人才培养的工具和模型，支持人才能力提升及长期人才培养，并完善培训需求调研、培训师资选拔及管理、培训课程体系建立、培训资源整合、培训过程管控、培训评价等各项关键工作，支持人才成长。特别是针对本次盘点完成的人才队伍，通过建立明确的培养分类标准，形成后续的管理配套措施，从激励、培养、淘汰等角度予以管理联动。
【思考与总结】
企业中人才队伍管理不到位、需要提升管理，是很多企业人力资源管理工作中的重点和难点。在实际操作中，由于具体的标准不易提炼、企业实际评价工作不易保持公平公正，往往流于形式。在长期开展咨询的过程中发现，对人才的盘点和评价，要依托于完善的标准建设及评价体系，并通过引入信息化工具，可以有效降低管理成本、提高工作效率。在本次能力素质模型建设项目中，通过将日常管理数据记录、提炼优秀人才标准、建立内外因评价模型、引入信息化工具，不仅快速完成了本次盘点及评价工作，而且为长期的人才队伍管理提供了标准和依据。
专家组在长期开展工作评价、干部评价工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“量化评价体系”“三级五角色评价”“全面测评体系”等工具模型，解决了多家公司在人才评价方面的难题，多次获得客户的高度认可。
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