疫情反复，一些地方提倡在家办公，那么，在这种情况下，如何让员工更好的履行岗位职责呢？
本文给你参考答案！
如何让组织中的每个人更好地履行职责？最常规的解决方法，是要保持责权利一致。
就是既要赋予职位权力和责任，也要给予相应的利益回报，这样才能让人更好的担责和履职。
可实际情况往往是：给某人安排了合适的岗位，也给了他充分授权，对方也拿了相应的报酬，但依然不愿担责。
这又是什么原因呢？仅仅是个人问题吗？
岗位职责有时很难分清
基于分工的管理思想，需要给每个岗位设定岗位职责，否则就很难界定每个岗位该干什么，导致界限模糊、推诿扯皮，尤其体现在责任对后果的影响上。
海氏（Hay Group）职位评估法有三要素，其中有一条叫“承担的职务责任”，分为直接责任影响和间接责任影响，直接责任影响包括分摊和主要，间接责任影响包括后勤和辅助，分摊是指此岗位对结果有明显作用，但是通过其他岗位产生结果。
每个岗位都规定好职责，这很符合科学管理原理。但是，分清职责也存在一定的弊端。比方说，只干岗位职责内的事情，对其他一切都视而不见、漠不关心。这会导致什么问题呢？最突出的问题，就是缺少工作协同和衔接、增加管理成本。
有个案例说的是有人去了某国，发现路边上有人在不断挖坑，后面跟着一个人在不断填坑，他觉得很奇怪，就上前打听，填坑的人告诉他，他们在种树，可是并没有看到一棵树啊？他提出了疑问，填坑的人就耐心地跟他解释：
原来种树一共有3个人，一个人负责挖坑，一个人负责把树苗挪过来放在坑里，一个人负责填土栽种。不巧的是，这天放树苗的请假了，但他们的工作不能停，所以才出现了这种吃力没结果的事情。
虽然我一直把这个故事你当做笑话来看，但多少说明了一个问题：对于流程衔接和协同性的工作，是无法通过分清工作职责来解决的。因为这些工作不能一分为二。
有人可能提出来解决方案，那我能不能在这3个种树上面设置一个监督者，或者管理者，专门负责工作衔接问题，就不会出现做无用功的情况了。从组织架构角度来解决这个问题，当然是个思路，但对简单的工作设置过多的层级和职位，无疑会大大增加管理成本。
责任为什么存在稀释跳动特征？
人越多，并不意味着责任总量越多。
在“中国式过马路”（即凑够一群人穿过路口，其实在西方发达国家也广泛存在）中，过马路的人觉得人越多，个人分摊的责任就越小，所受到的规则约束力和道德承压就越小，于是就会心安理得的闯红灯。
可见，责任总量往往是固定不变的，人越多就越能够稀释它，有人把这种行为定义为“责任稀释定律”，跟法不责众的说法十分类似。
姜汝祥在他的《请给我结果》一书中，提出了责任稀释定律的概念，即：
一个人负责一件事，承担100%的责任，两个人负责一件事，各承担50%的责任，三个人负责一件事，各承担33.33%的责任，以此类推。
对于这一点，也有相关社会学统计数据佐证。
据说，一个癫痫病者发作的时候，旁边只有一个人在场，得救率85%，5个人在场，得救率30%。
说到底，在责任面前，每个人都很会计算。1个人决策成本低，5个人决策成本反而更高。
同样，在“中国式过马路”的案例中，很多人都会有这种心理：“这么多人闯红灯，不闯白不闯，反正我又不是带头的，有什么责任？”把自己身上的责任撇的一干二净，所谓的“人人有责”，往往是“别人有责”。
面对责任，人的第一反应是逃避、甩锅，而不是迎接，所以很容易把责任推给他人，这就是责任跳动定律。例如下面这种情景：
当经理推开办公室的门，有下属立刻迎面上来问你：“经理，您昨天布置我做的事，现在出了点问题，你看这个事情怎么解决？”
在这种情况下，经理如果顺着解决问题的思路给答案，责任就到了经理的头上。
有人把责任比喻成一只跳来跳去的猴子，很明显，在上述情景中，下属把责任这只猴子送给了经理，经理如果不懂得如何回复，那么以后他身上的猴子就会越来越多，迟早会把他压趴下。
规避风险、趋利避害是人性，大多数人都不愿意承担责任，这是为了保护自我这种“自私”的基因导致的。
如何锁定责任并让人主动承担？
要解决责任稀释和跳动问题，就必须理解人性趋利避害的特点，让人主动承担责任。
那么，使用以下这几种方法，都被证明是有效的。
方法一、使用DEAP角色定位模型，明确责任分担角色。
岗位职责针对的是岗位，其规定的职责往往是固定不变的。但在实际当中，大多数工作都要走流程，需要彼此协作，那么在流程的不同节点上，不同的人要承担不同的责任，远非一个岗位职责就能覆盖。
例如：某领导交代他的秘书起草一份文件，然后会同相关部门领导讨论修改，最后提交审批执行。在这个例子当中，领导是决策者和规划者，秘书是主办者，而相关部门领导是协助者。而在另外工作事务当中，每个人的角色可能又会反转，不会固定不变。
方法二、明确划分责任，与相应奖惩挂钩。
在管理上，岗位职责往往是前置的，也就是你做事之前就应该有了职责描述，但是要让岗位职责有效力，就必须执行到位。尤其当出现差错时，必须在事后进行责任划分，形成威慑或惩戒作用，绝对不能马虎。
这有点像交警划分交通责任事故：谁承担主要责任，谁承担次要责任，各占比例是多少？要明白责任的从属关系，就像抓中国式过马路，可以“擒贼擒王”，谁先带头闯红灯就抓谁，不怕人多，就怕没典型。
责任划分的背后，就是一个人要为自己犯的错误所要付出的代价，代价和成本越高，就越能约束一个人的行为。
说明：从法律角度看，直接责任是指任何有行为能力的人均应直接承担自己的行为后果；间接责任是指依法对与其有特定联系的他人之行为应当承担的责任。
方法三：利用承诺一致原理，做好公开责任承诺。
人对自己所公开承诺的事情往往会努力办到，当员工承诺办成一件事情之后，他的后续行为就会很自觉的按标准要求积极去办，这就是承诺一致原理。
比如完成公司目标的拆分落地，可以让员工作出完成目标的承诺，最好是书面的，会显得更加正式，也能够引起员工重视，帮助大家建立起目标意识和责任意识。
公开责任承诺效果会更好，例如，由承诺人在会议上大声说出自己的目标，从上到下，从总经理到每个员工都做出表率……这种承诺仪式不是简单的打鸡血，而是在建立一种集体行为模式——即自我承诺、相互承诺、公开承诺，对所有参与者都能起到相互鞭策和监督作用。
方法四、建立连带机制，扩大职务责任的外延。
每个岗位上的人，除了承担岗位职责，还要承担公共职责，就像每个公民一样，需要承担公民义务。作为企业的一份子，除了要承担岗位职责，也要承担一部分企业职责——因为二者利益是一体的。
在管理上，除了领导督促以外，也要建立团队荣誉感，团队某个成员犯错，与团队另外的人也息息有关。所以作为团队成员，一个人必须起到两个作用：第一、除了完成自己的工作，也要盯着队友的进度；第二、帮助队友更好地完成任务，并尽可能少犯错。
这样就能建立责任联动监督机制，一旦团队发现问题，就会有人主动补锅——善于补锅的人，要及时给与提拔和重用。
总结来说，就是明确责任承担角色、划分责任类型、做好责任承诺、扩大职务责任范围，通过这四个方法综合运用，一定可以让员工主动承担责任，把公司的事当成自己的事。
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