场如战场，不懂BLM业务领先模型怎么行？！

商场如战场，厮杀起来冷酷无情。对于企业来说，战略就是一家企业的灵魂，是引领公司未来发展走向的轴心和主线。

全力奔跑固然重要，而赛道的选择更为关键。方向错了，再努力也白费。《孙子兵法》有云：“谋定而后动，知止而有得。”无序扩张、野蛮生长、躺赢红利的时代已经一去不复返。企业管理者必须真正理清思路，做到科学经营。

BLM（Business Leadership Model）业务领先模型，是一套非常完整的战略规划方法论，从差距分析到顶层设计，再到执行落地，是一套可循环的战略规划工具。

华为曾花 3000 万元重金从 IBM 公司引入 BLM 战略管理体系，持续激发组织活力。可以说，如果没有 BLM，就没有今天的华为。下面让我们一起来看看这款 “神奇宝贝”。

差距分析

“战略是由不满意所激发的。” 在 BLM 模型中，差距分析是战略规划的起点。具体来说，差距包括业绩差距和机会差距。

比如，某公司年初制定了 2000 万元的销售目标，最终完成 1700 万，这 300 万就是业绩的差距。业绩差距一般通过执行体系的改善来关闭，通过管理的提升来解决。

又如，客户有一笔购买预算，而我们却无法提供相应的产品或解决方案。如果公司能根据客户的需求积极匹配，填补这项空白，就抓住了这样的市场机会。从无到有的这个空间，就是机会差距。机会差距需要有新的业务设计，必须通过战略的创新才能解决。

战略制定

战略的制定，是企业持续追问 “我是谁、我从哪里来、要到哪里去” 的寻根之旅。这个过程好比登山，企业的战略意图是山顶，目前的差距是山脚。中间的策略，包括市场洞察、创新焦点和业务设计，都是围绕如何到达山顶而展开的。

01

战略意图

战略意图指的是企业的愿景和目标，也就是企业未来想要达到的高度。

公司组织是目标驱动的，企业得找到自己独特的使命。战略意图详细定义了企业的愿景、战略目标和近期目标。

使命愿景

愿景就是你想成为什么，代表着一家企业的最终目标。它像北极星一样，指引着组织的前进方向。

战略目标

战略目标包括企业 3-5 年后的业务特征、关键指标，以及阶段性里程碑。战略目标要与公司的战略重点相一致。

近期目标

近期目标是短期内企业可衡量的业绩指标，包括利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品等。近期目标要着重于自身的竞争优势，体现感召力。

“不是因为看见了，才相信。而是相信了，才会看见。” 在明晰战略意图的过程中，千万不要限制对未来的想象。战略意图可以是野心勃勃的宏伟梦想，它是企业发展的动力之源。许多达到世界顶尖的公司，都有着和自身资源、能力极不相称的雄心壮志。

02

市场洞察

市场洞察指的是，通过研究、判断市场的动向和趋势，结合企业的强项和短板，发现目标市场。

看趋势

包括宏观大势（PEST 框架）、行业大势。

看市场与客户

包括市场空间、入局时机和客户痛点的分析。

看客户诉求，可谓战略制定的 “第一性原理”。华为始终坚持 “以客户为中心”，确保其战略规划紧扣为客户创造价值。同时，下放业务经营权，最大限度地贴近市场，让听得到炮声的人来指挥战斗。

看竞争与合作

看自己的竞争对手、合作伙伴都在干什么。

最后，通过SWOT 分析，明确面临的挑战和机遇，扬长避短，找到自己的细分市场。

吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中说过：“不要指望好运气以预测未来，要专注于有纪律的逻辑，创造未来。”

03

创新焦点

创新焦点是指企业为保持业务领先优势，需要积极探索市场，持续进行业务创新。

未来业务组合

包括核心业务、成长业务和新兴机会，分别代表成熟、增长和创新这三个成长的地平线。

在站稳 “根据地” 的基础上，再走多元化路线。先做强主业，继而向相邻市场逐步扩张，提升市场份额。最后，培育新兴战略机会点，增强产品竞争力。

模式创新

包括商业模式创新、运营驱动。

企业习以为常的盈利模式，一般是基于过往的经验。战略创新不是以过去推导未来，而要以未来推导现在。企业需要克服旧有的路径依赖，摆脱同质化的努力。

好的商业模式极为难得，可以 “四两拨千斤”，实现行业颠覆式的降维打击。就像梅花创投的创始合伙人吴世春所言，“拿一线城市已经过时的模式，雇二线中不溜的团队，去三、四线城市重新做一遍，还是可以稳稳地赚钱。”

运营思维是对目标客户的深度服务，以洞悉人性为基础，有效链接用户需求。通过提供系统综合解决方案，来实现企业的商业价值。包括内容、活动、渠道、产品、社群、工具、用户粘性等多项运营。

资源利用

创新不是玩概念，而是要实打实地为客户带去新的体验。传统行业借助技术穿透，可以降低成本、提升效率。企业要学会整合资源、优化资源。

04

业务设计

战略制定的最后一步是业务设计，它是整个战略规划的落脚点。企业要以价值为驱动，明确具体做什么，拿出切实可行的业务方案。

客户选择

包括客户选择标准、目标客户定位、市场前景等。

价值主张

指的是公司满足了客户什么需求和期待，简单讲，就是购买理由。

价值主张分为三大类：总成本最低、产品领先、客户解决方案。

价值获取

指公司为客户创造价值时，如何让自己获得回报，亦即企业的盈利模式。

业务范围

对企业而言，做什么与不做什么非常关键。哪些业务可以自己做，哪些必须通过合作来完成，都需要做出清晰的选择。

企业要明确经营活动中扮演的角色和范围，做好跟生态伙伴的协同。

战略控制

指的是如何让自己成为不可替代的角色。

第一，要瞄准客户需求的转移趋势；

第二，要确立价值链中的地位。

最高级的战略控制点，通常是你有能力来定义行业标准。

战略执行

BLM 业务领导力模型是一套战略规划与执行落地的 “组合拳”。它使企业从上到下都运用 “同一种语言”，快速达成战略共识。企业管理层同频共振，从根本上避免了可怕的 “结构性内耗”。企业根据自身现状，对标 BLM 模型进行经营管理提升，有章可循，少走弯路，“力出一孔”，从而实现战略的一体化落地。

战略能否有效执行，决定着整个战略的最终成败。战略的实施有两大关键：

一是通过战略解码，识别出关键任务，找到战略落地的焦点；

二是正式组织、人才、氛围与文化这三个组织能力能够和战略焦点保持一致，也就是与关键任务保持一致。

01

关键任务

关键任务指的是，满足业务设计中价值主张的需求所必须的行动。它聚焦于企业的核心能力，涉及重要运营流程的改善与落实。

关键任务一般用企业年度经营计划（BP）来拟定，是可按进度跟踪、衡量的指标，包括年度经营目标和年度发展目标、实现策略、必须要打赢的仗、常规战与特战，等等。

通过目标分解和目标拆解，可形成清晰明确的战略路线图，并具体到人员和时间点，确保其有效落实。

02

正式组织

在 BLM 战略执行体系中，正式组织是支撑关键任务落地的核心要素。正式组织包括：建立相应的组织系统（结构、机制、制度、流程），绩效飞轮，激励性设计，组织能力（员工能力、员工思维模式、员工治理方式），以及组织进化。

人们需要经常检查企业的组织管理与关键任务是否一致，系统考量组织能力和战略能力的适配性。

通过有关资源的调整和配套措施的改进，克服组织的惯性，持续激发组织变革，从而更好地保障关键任务的执行。

03

人才

组织能力的提升，离不开人才。人才管理包括：人才盘点与人才评估、关键人才与干部、人才战略等。

人才板块的核心，除了人才的数量与质量外，更为重要的是选、用、育、留的机制。华为创始人任正非曾总结道：“人才并不是华为的核心竞争力，管理人才的能力才是！”

04

氛围与文化

人才的培养，离不开企业文化。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。” 同样一个人，在不同的工作氛围和组织文化下，往往表现出很大的差异。

氛围与文化指的是，公司内部团队和组织的主导态度和行为。

企业确立了新的战略焦点后，梳理出的关键任务是需要组织能力来支持的。正式组织决定了关键任务落地 “顺不顺” 的问题，人才队伍决定了 “能不能” 的问题，而氛围和文化解决的是 “愿不愿” 的问题。

企业文化建设大体分四步走：

（1）文化梳理与提炼；

（2）文化形象与表现；

（3）文化宣贯与考核；

（4）文化持续与升华。

领先之魂

BLM 业务领先模型，可以概括为 “三把钥匙和一个钥匙环”。第一把钥匙——永远保持危机感和不满足；第二把钥匙——领先的战略；第三把钥匙——领先的执行。将三把钥匙串起来，需要一个强有力的钥匙环，这便是——企业的领导力和价值观。

领导力是根本，公司的转型和发展归根结底是由领导力来驱动的。价值观是基础。战略意味着选择，比如快钱和慢钱、风险与保守等等，而选择的底线是企业的价值观。

在风起云涌的市场机遇中，很容易迷失自我。做企业，要学会克服自己的贪念。回归本原、回归初心，才能更好地出发。

“上兵伐谋，其下攻城。”

升维认知，

占领商业制高点，

才能降维打击。

老板们如何制定企业战略？

高管们如何拆解企业战略？

中基层如何执行企业战略？

BLM 会给你答案！