笔者参与公司形式外包管理已有较长时间，现笔者结合现有项目的实际情况和以往的形式外包类项目管理经验和教训，以及未来形式外包项目的走势，分享自身感受。
一、生存土壤
随着劳务派遣限制性使用条件的不断紧逼，加上GJ上层对于劳务派遣负面作用认识的不断深刻，同工同酬形如空头支票，劳务派遣的意义和价值无法体现，劳务派遣正越来越得不到ZF层面和社会层面的青睐，随后披着外包外衣的劳务派遣应运而生。
二、形式外包项目的经济地位
从企业效益贡献度看，形式外包项目需要达到较大经济体量才能为公司产生重大的经济贡献。人均几十到一百元左右的管理费用，在没有较大的人员基数情况下不足以为企业产生巨大的输血作用。许多中小型人力资源公司中，形式外包项目往往是门面功夫，作为吸引大型项目的“敲门砖”，因为贡献度有限，所以在人力公司不断壮大的过程中，形式外包项目的贡献度比例将逐渐降低。
三、形式外包的亮点
形式外包最引人注目的亮点在于人力资源公司基本或者全部不用承担任何人事劳动风险。
而对于人力公司而言，此亮点既是优点也是缺点。
（一）优点，是因为形式外包项目中人力资源公司法律风险较低，业主对法律风险问题通过合同明确予以兜底，人力公司不必过于担心项目管理会出现重大疏漏。
（二）缺点，是因为有意愿或者已采购形式外包项目的主体基本为机关、国有企事业单位的本部或者下属机构，往往需要通过招投标形式采购形式外包服务。如果主体采用招投标方式采购该服务，则意味着面临主体审计工作，形式外包中由业主方承担法律责任或者转移法律风险的条款往往不能于合同中体现。如此一来，形式外包于法律上即变成真正的外包，难以抵挡业主内部的ZZ风险与外部的法律追责。
形式外包的采购主体狭窄，对于绝大多数民营企业而言，形式外包的服务并没有服务优势，难以降低企业运营成本，也难以抵御用工风险。
形式外包也因人力公司无需承担过多风险而容易导致出现人力公司对风险控制力下降，控制意愿不强的情况，进而可能引发管理不当的法律风险。
形式外包表面上解决机关企事业单位用工难总额、人员编制的问题，但是却无法消除管理流程延长以后的弊病，员工与人力公司情感基础薄弱。
四、形式外包项目的发展趋势
短期内形式外包项目不会消亡，但是如果形式外包项目仍长期不能解决企业降低成本、控制风险的根本需求，形式外包项目的需求量将大幅缩水。
五、管理现状
（一）管理难度大
形式外包中，项目中的各类人员日常录用、使用、调配、升迁、晋级、降职、处分、解聘等人事工作基本能由业主方实施。
对于人事管理工作，人力公司往往只了解结果，不了解过程，信息收集与处理时间不仅短，且在处理风险问题时，往往窗口期十分短暂，而业主又十分期待零成本快速处理的急功近利结果。
（二）客户存认识偏差
形式外包项目往往人数多，项目分散，客户管理人员人事管理能力不一，认识水平不高，与人力公司信任度建立难，配合度不高。形式外包项目中，业主方的基层单位往往认为，人力资源公司的加入实质上增加业主方工作。心态上，业主往往自我感觉高人一等，以居高临下姿态指挥人力公司工作，令人力公司里外受气。
（三）员工存在感低
因效益和成本限制，人力公司不可能经常派员外出走访调查各地的形式外包项目现场，无法完全跟踪项目具体工作的实施情况，往往通过线上方式沟通各类工作，业主容易产生人力公司远程、隐蔽办公的错觉。
因人力公司往往无法经常性出现于外包员工现场管理过程中，甚至于项目现场都可能不存在人力公司的标识，人力公司和员工的管理隶属性难以真正建立，更难谈员工归属感的存在与强化。
六、管理痛点与难点
（一）业主不愿听，不想听，不能听
业主高高在上，往往以经验判断风险及各类操作的合法性。在业主为国企的大背景下，劳务纠纷往往较少，故业主往往认为人力公司的各类改进工作会增加业主方管理负担，无法有效控制和降低风险。业主不愿意、也不想听从人力公司给出的风险规避、处理建议，往往基于经验得出处理结果。一般业主仅在遇到法律风险时想起应由人力公司给出专业经验，但因业主日常管理不到位，疏忽管理，导致风险处理时资方证据匮乏，往往处于不利地位，与劳动者议价空间小，导致人力公司给出的专业建议和方案被业主质疑，影响业主对人力公司实际能力的判断。
（二）员工没听说、不想懂、难听懂
人力公司存在感低，外包员工甚至不知道人力公司的存在。外包员工素质参差不齐，对外包、派遣模式不了解不想了解，也成为人力公司存在感低的一个重要因素。人力公司难以在基层建立有效的工会等基层组织，难以发挥管理的有效性，如果发生劳资纠纷，劳务人员往往会直接拿起法律武器保障自身权益，而不愿意通过缓和的手段与业主和人力公司沟通，极易导致法律风险扩大化、复杂化。
（三）人力公司工具化倾向重，服务难发力
形式外包项目中，人力公司对外包人员的使用与调配参与度低，日常管理中，涉及外包员工工资数额、社会保险缴纳的基础数据基本均由业主采集和整理，人力公司一般负责核对工资数额、发放工资福利、缴纳社会保险和商业保险的工作。人力公司的常常被作为工具使用，体现出法律风险避险价值和基础人事事务的工作价值，无法左右和主导形式外包项目实际管理工作。
七、未来建议
（一）加强领导
继续突出企业LD层、决策层的管理主导地位，加强项目管理，落实安全生产，建立和维护常态化和集约化、高效管理方式。不断形成项目管理重民主决策，集思广益，基层建言献策，直言进谏的管理氛围和特点，树立正确管理导向。
（二）控制成本
于保障项目正常运转运营的前提下，提高成本控制意识，开源节流，不断改进工作方式和工作方法，减少非必要的差旅支出与邮寄费用等成本，尽可能于现有条件下开展无纸化作业。
（三）提高服务意识
业主主导下的形式外包项目必定存在人力公司管理弱化的情形，人力公司针对实际问题的策划、方案均应考虑业主接受程度与认可程度。在尽可能不增加业主管理工作的前提下，人力公司的降本增效类的方案需考虑从业主内部由上而下的方式开展实施，相较于直接从业主内部下层机构直接铺开的方式，因人力公司与业主难以构成身份认同，由上而下的方式更适合业主内部的管理情况，较容易被接受，阻力较小。
（四）减少重复工作，提高工作效率
形式外包项目中，人力公司常规性、重复性的事务较多，此类事务无法避免，由于税务系统与社会保险系统客观上不能改变，故减少重复性的工作应着重考虑从劳务人员的日常管理工作中下手。对于通识类的职业技能介绍和常识性、需广泛告知的程序性文件，可考虑通过于项目部中张榜公布，劳动合同中增加宣传页面，人力公司微信公众号中体现等方式予以呈现，以被动查询，主动告知的方式告知劳务人员，降低人力公司项目管理的难度，提高时间管理效率。
（五）强化工具意识，提高生产效能
工欲善其事必先利其器，优良的工具不仅能够提高工作效率，还能够为人力公司积极开发市场提供有效的技术支撑。
但是，再好的工具都需要考虑使用成本，在现有的资金条件下，如何最大化地利用现有的免费的，低成本的办公工具软件，是人力公司需要研究的课题。不仅需要考虑眼前工具能否适用于项目实际，更要着眼于工具的长远价值，其能否胜任未来的公司规模化管理的需求。
（六）总结与进步
形式外包项目常被戏称为门面型、招牌型项目，往往作为企业日后招揽新项目的重要案例。鉴于此，不能轻视形式外包项目的引领作用。形式外包项目管理得好，离不开管理团队的磨练与总结，好的、有益的经验需要不断地在企业内部流动与分享，形成企业内部特有的公司方法论和项目实践能力。
只有温故，才能知新，项目管理经验的不断总结与沉淀才能形成企业良好的学习氛围，不断地为企业内部梯队化的人才培养工程助力，才能在激烈的竞争中独树一帜、屹立不倒。
参与项目管理的每一位劳动者，都愿意付出努力，与企业共同成长，收获成功的喜悦！
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