摘要:华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作,1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作,所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作,没有基层一线成功实践经验的员工是不能被选拔成为干部的。
去年流失了一大批中基层管理者,因此今年要做基层管理人才的培养,逻辑上似乎没问题。如果不深挖中基层管理者流失的原因,一味地培养,要么受到各种阻碍,要么成为行业的黄埔军校。
很显然,公司的培训大计受到了软抵抗:一些直属领导不批准下属参加,无米之炊,培训还怎么开展下去?
部门小伙伴猜测可能这些领导害怕被员工替代,也有可能是完全不重视培训。试问,去年流失了一大批中基层管理者,被替代的概率有多高?
任正非曾表示,“我们正面临历史赋予的巨大的使命,但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山,就是后备干部的培养”、“公司在发展过程中到处都缺干部,干部培养不起来,那我们就可能守不住阵地,可能要败退”。
华为又是怎么培养干部的?
华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作,1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作,所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作,没有基层一线成功实践经验的员工是不能被选拔成为干部的。
优秀的苗子在基层岗位上有冒尖的表现,证明自己的能力,得到公司的认可,才有晋升的可能。
因此,只看潜力,而忽视现有的表现,很可能引发内部矛盾。为什么参加培训的不是我?部门负责人为了消灭这种矛盾,最简单的办法就是都别去了。
话说HR的权利也太大了,这么重要的事竟然绕过用人部门,所谓的培训计划,也完全是独角戏……既然这样,就让HR一个人折腾吧。
这些人选,将获得华为内部跨部门、跨区域的岗位流动机会和相应的赋能培训。华为的干部得动起来。
一是横向的流动,即干部轮换。一种是业务轮换,如研发人员去搞生产、服务,使他真正理解什么叫做商品;另一种是岗位轮换,让中高级干部的职务发生变动,这样有利公司管理技巧的传播,形成均衡发展。
二是纵向的流动,即干部能上能下。1997年,华为就在市场部推行“集体大辞职”活动,此后还举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动,奠定了干部能上能下的文化传统。
三是内外流动,即干部能进能出。华为一直强调干部是公司资源,特别是中高级的干部,由总部进行统一管理,这样就不会出现派不出、调不动的问题。
如果公司基础很弱,就不要有大动作,先小范围内轮岗,尽量减少各方面的抵触。等轮岗结果出来,再顺势培训,也就顺理成章了。
培训计划的制定,也不是HR闭门造车,而是在征求各方意见的基础上,逐渐成型的。包括讲师的选择上,也不是越高端越好,而是内外结合,让更多的部门负责人参与进来,培训受到的排斥就会减少。
老板让你做好基层人才培养,这是最大的支持,结果你完全弃之不用,一味地单打独斗,才造成今天这种局面。
即使培训顺利进行,我们还面临后期的考核和激励,如果不能解决这个问题,中基层管理者的流失依然无法避免。
13楼 red wan
感谢分享
12楼 怀仁
#赞赏# 受教了
11楼 老松鼠
如果你能说出为什么培训,能为企业、员工带来什么好处,用人部门没理由不支持
10楼 上善如水杨
像标杆学习是对的,但不能只是学皮毛。
9楼 S_1345124477
国内多几个华为就好了
8楼 淡淡的半个月亮
培训是一种资源投入,老板安排谁培训意味着资源投向~
7楼 fslhy
老板让我做好基层人才培养,但不能只做甩手掌柜。
6楼 rough
几百人的小厂学华为倒必要性不大。
5楼 杨可蓝611
华为也有几个坎过的很惊险
4楼 rendiangne
打卡
3楼 viviancf
学习
2楼 宁夏百灵
中基层管理者为什么会一大批离职,值得深思
1楼 大卡
曹锋老师——
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