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有的人说管理者是带团队的，有的人说管理者是推动工作的，有很多种说法，当然还有人说管理者是打杂的。做管理确实是一件很累的事情，比这个更累的，是不知道 哪些自己该做，哪些不该做的管理者。
从专业的角度看，管理这个事情是有边界的。管理者的工作边界，来自于职责，对我们的工作来源就是职责，不要把事情弄得太复杂了，这对我们开展工作一点好处都没有。
这张图就是日产训版MTP学员手册里面关于职责最清晰的定义，只不过当我们从上级那里获得职责之后，不是急着自己去干。如果要靠我们自己去干达成职责的话，我们就只能算是一个工作的管理者，而不是一个完整的管理者。管理者，是通过别人的手拿结果的，所以我们必须授权。
授权就是管理者被天然赋予的一个重要工作，是每位管理者的必修课。有的权限，组织已经帮我们授好了，指定了下属的职责范围，但这个职责范围是静态的、不能适应环境的，所以管理者对权限的动态管理非常重要。
说到权限，都有哪些？有决策权、建议权、执行权、监督权、审核权、复核权……很多。明确每个岗位的权限，对于赋予了权限却无法履行责任的团队成员，给予辅导和支持，仍然无法达到的予以辞退，这就是管理者要干的第一个具体核心工作。实际上我们所有下属的工作指导文件、乃至人力资源管理中的所有岗位技能要求，都是从职责这个地方来的，以及所有的管理理论、管理工具，都是为了帮助团队更好履行职责。管理者可以通过加深自己对职责的理解，帮助自己聚焦在更重要的工作上。
职责是哪里来的呢？职责自然是来自于上级，有时候管理者会发现自己的上级也许并不一定非常清楚职责，毕竟从经验成长起来的管理者，未必会把职责放在第一位的位置，总是哪里干扰了工作就去管理哪里。这时候，就需要我们在恰当的场合、恰当的时机，甚至有可能是分多次、慢慢的让自己和上级“划清界限”，最好能够用白纸黑字的方式规定下来。
当然，界限一旦划清，有时候不一定是好事。有的人会把界限理解为雷池，只要多做了一步，我都不愿意。在充分理解自己职责的同时，如果能够理解目标的连锁原则、同级协作原则和对上司辅佐的原则，就能妥善处理灰色地带的工作，减少工作的摩擦，把整体业绩做得更好。
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