目前市场上大部分的管理类老师，都可以被归为“通用管理类”，但如果要真正做到提升管理者的管理能力，即使从学习课程的角度，仅仅依靠这类课程也是远远不够的。但绝大多数人力资源部门只能看到这个角度，第一年做一下是可以的，做的多了就像在一口挖不出水的井里拼命挖，最后还是挖不出水的。
管理者的学习层次一般来说可以分为四个层面：素养层、逻辑层、行业层、业务层。不可否认，我们让管理者在修仙的路上越走越远，不断地提升个人素养，多少是对管理工作有好处的，不仅会对管理工作有好处，对生活、人生、做人各方面都会有好处。弊端是素养很高的人不一定会管理，有些素养派的管理专家会选择性失明，李白写诗的素养那么高，你叫他去做管理试试看？所以不断地提高素养和管理水平高低之间并没有什么必然性。什么沟通能力呀、人格测试呀、教练技术呀、高效能人士的七个习惯呀，甚至是德鲁克先生相关著作呀，还有领导力呀、基业长青呀，以及各种行为科学理论这些都有很典型的素养层面的课程特征。
逻辑层指的是学习管理相关的基本原理和逻辑，最典型的就是日产训MTP系统，这个层面不教做人，而是一套一套的管理流程、模式、标准。比如法约尔的管理五大职能、PDCA、ISO、IPD、项目管理之类的，其实还可以勉强包括丰田生产方式等。这个层面的学习对于管理者的重要性也很大，学习这个部分可以让一个有一定素养的人，对管理有一个完整的、基本的认识，你可以理解为学了一个管理的本科，如果没有学过这些内容，怎么也不能算是“科班出身”，虽然科班出身并不代表就能做好管理。但最起码证明具备了管理的基本常识、能够相对标准的理解管理的术语，能够相对容易的摆脱经验主义。但和素养层一样，仅仅依靠逻辑层的学习和管理水平高低之间也没有什么必然性。
行业层意味着理解在这个行业中，管理工作是如何开展的。每个行业都有关键业务，如果一个管理者完成了行业层的学习，意味着他对整个行业的业务流程特别熟悉，对各关键业务之间的链接点、各关键业务的分工模式也有相当深刻的认识，虽然管理逻辑在任何一个行业都是相同的，但你不可能用易经来指导我们做研发，这个跨度太大、转化要求太难。我们可以从三个方面去获得这套行业级的管理规律：
最理想的当然是某些特别成熟的行业已经梳理出了完整的标准，比如酒店、餐饮、制造、金融等，如果行业已经有这样的标准，能够去学习的应当尽量去学习，并在这个标准的指导下开展工作。但很多行业并没有这样的标准，这也是我们国家高质量发展面临亟待解决的问题。
二是在逻辑层的指导下梳理行业现象，找出行业的管理标准，这个过程有点像在ISO内外审员的共同努力下，在ISO的指导下建立起公司各部门的管理标准，这是经过验证成功的方法，而且也不是某一个管理者个人努力可以做好的，是团队努力的结果。
三是在逻辑层的指导下，对行业标杆进行解构，得出行业内的管理标准，并以此来提升自己公司的管理水平。
我们可以看出，如果有行业管理标准指导我们的工作，显然效率会比用哲学智慧指导管理工作要容易得多，也可以帮助行业快速培养出更多的管理者。难就难在绝大多数行业都没有这样的标准，所以我们能必须在逻辑层的指导下开展二和三的工作。这也是为什么虽然学了管理理论并不必然保证能做好管理，但是却提高了组织管理规范化的可能。从理论上来说，我们还是主张管理者去强化逻辑层的学习，多输出行业层的成果。能够率先在行业内实现规范化的企业，就能获得额外的竞争力。
对很多管理者来说，不太愿意去学行业层的东西，更不愿意去学逻辑层的东西，因为觉得太空，大家更愿意学素养层的，因为觉得和我们的日常生活关系密切。这种取向可以理解，但同时不可否认这种偏科的认知对提升管理水平是有害的。大家还愿意学习的是业务层的内容。
比较有代表性的业务层内容包括QC七大手法、TPM、TQM、医药代表管理、连锁酒店店长管理或银行行长手册等等，仔细看看会发现这些内容都和某个具体职能或某个具体岗位密切相关。如果是一个特别有实战经验的人来分享这些内容的话，很多管理人员都会很有兴趣。
业务层学习的好处，就是可以立刻把手头的业务规范起来，弊端是我们很难找到分享如此精准的老师，而且由于人和人的经验差异，管理者也未必看得起别人给自己讲业务。
如果找到一个能镇得住各业务口管理者的大咖过来，这个大咖的思想境界上来了，可能也不屑于讲这么具体的内容，讲着讲着就往逻辑层甚至素养层跑了，实际上大咖能控制在逻辑层已经是很克制了，大多数大咖都飘到修仙的阶段去了。
如果能找到很好的资源，业务层的学习说不上什么弊端，如果要说，可能就是高度不太够，可能比较碎片化。而且业务层的管理经验，会受制于公司的业务逻辑，即使学了也不一定好落地。
四个层面不能说哪个优先学，实际上根据每个人的机缘不同、成长历程不同，每个管理者的知识结构都是不一样的。有的人素养特别强，比如没做过管理的人精们；有的人逻辑特别强，比如管理讲师们；有的人对行业理解特别深，比如脱离实战多年的行业级顾问；有的人对业务理解特别深，比如在岗的现任管理者。实际上从哪个点入手都是可以的，但要尽可能保证四个层面的平衡。
如果站在人力资源部门培养管理干部的角度，可能会站在行业层思考比较好。毕竟人力资源不具备深入业务的条件，也不可能在逻辑上比专业讲师更厉害，因此人力资源在培养干部方面发挥的作用，可能更像是“培养综合管理人才”，而“业务管理人才”应该交给各部门的高管去培养，这也是符合历史以来全球管理人才培养实践的。
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